2 พฤศจิกายน 2556 ครบรอบ 1 ปี หลังค่าย “เสริมสุข” จุดพลุเปิดตัวเครื่องดื่มน้ำอัดลมแบรนด์ใหม่ “เอสโคล่า” ภายใต้เครือข่ายอาณาจักรธุรกิจ “ไทยเบฟเวอเรจ” ของกลุ่มตระกูล “สิริวัฒนภักดี” แม้การต่อสู้ในสมรภูมิน้ำดำสามารถเขย่าขวัญคู่แข่งต่างชาติยักษ์ใหญ่ ทั้งโค้ก เป๊ปซี่ และบิ๊กโคล่า ตั้งแต่ออกสตาร์ท โกยยอดขาย 1,000 ล้านบาท ภายในเวลา 6 สัปดาห์ เป็นสถิติพันล้านที่เร็วที่สุด อีก 6 เดือน ทะลุ 4,000 ล้านบาท เร่งสปีดกินส่วนแบ่ง 19% เขี่ย “เป๊ปซี่” แซงขึ้นตำแหน่งเบอร์ 2 และดันสู่ระดับ 20% ยอดขาย 8,000 ล้านบาทในปีแรก

แต่การก้าวเข้าสู่ปีที่ 2 ของ “เอส” ถือเป็นปฏิบัติการโหดสุดขั้ว เนื่องจากสงครามการแข่งขันเพิ่มดีกรีความร้อนแรงอีกหลายร้อยเท่า โดยเฉพาะ “เป๊ปซี่” ประกาศขอฟื้นคืนชีพ เร่งขึ้นสู่อันดับ 2 และทวง “แชมป์” จาก “โค้ก” ขยายแนวรบทั้งในตลาดไทย ตลาดอาเซียน และทั่วตลาดเอเชีย
 
ขณะที่ “เอสโคล่า” ซึ่งไทยเบฟเวอเรจชูจุดขายหลักและจุดยืนประการสำคัญ คือการเป็นสินค้าแบรนด์ไทย เรียกกระแสการบริโภคจากคนไทยและสร้างแบรนด์ให้เป็น International Standard เพื่อบุกตลาดโลกอย่างไร้ขอบเขต 
 
คำว่า “เอส” หรือ “est” ในภาษาละติน หมายถึง “ตะวันออก” จึงซ่อนแมสเสจชิ้นสำคัญในฐานะโคล่าจากชาติตะวันออกที่ต้องการเข้ามาแทนที่โคล่าจากชาติตะวันตกในทุกจุดพื้นที่
 
เป้าหมายแรก คือการขึ้นแท่นเป็นเบอร์ 1 ในตลาดน้ำอัดลมไทยภายใน 3 ปี
 
ฐิติวุฒิ์ บุลสุข กรรมการผู้จัดการ บริษัท เสริมสุข จำกัด (มหาชน)  กล่าวว่า เสริมสุขมีมายาวนานถึง 60 ปี แต่ในช่วงปีที่ผ่านมา บริษัทเริ่มสร้างบิสสิเนสโมเดลใหม่ เพิ่มธุรกิจเป็น 4 ขา คือ น้ำอัดลม น้ำดื่ม น้ำไม่อัดลม และการจัดจำหน่าย สร้างแบรนด์ของตัวเอง คือ “เอส” ซึ่งช่วง 1 ปีที่ผ่านมา คนไทยเกือบ 100% รู้จักแบรนด์ “เอส”แล้ว
 
ทั้งนี้ ในตลาดเครื่องดื่มน้ำอัดลมมูลค่า 44,000 ล้านบาท แยกเป็นกลุ่มน้ำดำ 80% มูลค่ากว่า 32,000 ล้านบาท และกลุ่มน้ำสีอีก 20% มูลค่ากว่า 12,000 ล้านบาท โดย “โค้ก” ยึดตำแหน่งผู้นำในตลาดเครื่องดื่มน้ำอัดลม ส่วนแบ่งเกือบ 57%  สินค้าในพอร์ต ได้แก่ โค้ก, โค้ก ซีโร่, โค้ก ไลท์, แฟนต้า, สไปร์ท, ชเวปปส์, รูทเบียร์ และเอแอนด์ดับบลิว รวมทั้งโค่น “เป๊ปซี่” ก้าวขึ้นมาเป็นเบอร์ 1 ในตลาดน้ำดำเมื่อ 2 ปีที่ผ่านมา ครอบครองส่วนแบ่ง 50% ทิ้งห่าง “เอส” ที่เก็บส่วนแบ่งมาได้ 20%
 
ส่วน “เป๊ปซี่” อยู่ที่ 15-16%  “บิ๊กโคล่า” จากประเทศเปรูที่เริ่มเงียบๆ ทรงๆ อยู่ที่ 12% และที่เหลือราว 5% เป็นแบรนด์เก่าแก่อย่าง “อาร์ซี” และ “ซาสี่” ของเอฟแอนด์เอ็น ที่เริ่มกลับเข้ามาทำตลาดอีกครั้ง
 
โจทย์ของ “เอส” จึงจำเป็นต้องสร้างความเป็นอินเตอร์แบรนด์เพื่อแข่งขันกับโคล่าต่างชาติที่ฝังรากลึกในตลาดไทยมาอย่างยาวนาน หลังจากสร้างแบรนด์ให้เป็นที่รู้จักมาตลอด 1 ปี โดยเน้นกลยุทธ์เรื่องรสชาติที่จับมือกับกลุ่มนักวิจัยชาวสวิสคิดค้นรสชาติที่โดนคอโคล่าให้มากที่สุด การรับรู้ผ่านกิจกรรมการตลาดที่โดนใจกลุ่มเป้าหมายและกลยุทธ์การเข้าถึงกลุ่มเป้าหมาย ทั้งมิวสิกมาร์เก็ตติ้งและสปอร์ตมาร์เก็ตติ้ง ซึ่งจะเป็นกลยุทธ์การแข่งขันที่ดุเดือดที่สุดในปี 2557 เพราะไม่ใช่แค่ฤดูกาลแข่งขันพรีเมียร์ แต่เป็นปีมหกรรมฟุตบอลโลก 2014 ด้วย
 
ล่าสุด เสริมสุขทุ่มงบกว่า 100 ล้านบาท อัดกลยุทธ์สปอร์ตมาร์เก็ตติ้งแบบจัดเต็ม โดยเซ็นสัญญาเป็นผู้สนับสนุนทีมพรีเมียร์ลีกชื่อดัง “สโมสรแมนเชสเตอร์ ซิตี” แชมป์พรีเมียร์ลีกในฤดูกาล 2011-2012 สัญญา 2 ปี ระหว่างปี 2556-2557 ซึ่งฐิติวุฒิ์กล่าวว่า การเลือกทีมแมนเชสเตอร์ ซิตี เป็นตัวทำสปอร์ตมาร์เก็ตติ้ง เพราะมีดีเอ็นเอคล้ายกัน ตั้งแต่การเป็นทีมสโมสรฟุตบอลชั้นนำของอังกฤษที่มีตำนานความรุ่งเรืองมากว่า 133 ปี เช่นเดียวกับเสริมสุขที่เป็นบริษัทชั้นนำในเมืองไทยมากว่า 60 ปี
 
มีเป้าหมายการเติบโตคล้ายกัน คือเป็นสโมสรที่แฟนบอลให้ความนิยมติดอันดับ 1 ใน 4 ของโลก เช่นเดียวกับเสริมสุขที่ต้องการปลุกปั้น “เอส” เป็นน้ำอัดลมของคนไทย และเป็นแบรนด์ระดับโลก รวมทั้งมีสีสัญลักษณ์เหมือนกัน คือสีฟ้า
           
แคมเปญ “เอสฟุตบอลสุดขั้วกับ 5 ปฏิบัติสุดขั้ว” เริ่มจากสุดขั้วที่ 1 จินตนาการสุดขั้ว นำ 4 ขุนพลชื่อดังของทีม  อย่าง ซามีร์ นาสรี, แจ็ค รอดเวลล์, กาเอล คลิชชี, คาร์ลอส เตเบซ โชว์ฟอร์มผ่านภาพยนตร์โฆษณาชุด สุดขั้วที่ 2 ปฏิบัติการ แมน-เอส-เตอร์ ซิตี แชะแอนด์แชร์ ออกตามล่าหาลูกฟุตบอลเอส ถ่ายรูปแอ๊คชั่นท่าต่างๆ ส่งมาลุ้นรางวัล
        
สุดขั้วที่ 3 ไอเท็มสุดโดนในคอลเลกชั่นแมน-เอส-เตอร์ ซิตี จัดทำคอลเลกชั่นสะสม เช่น เสื้อยืด เป้ แก้วน้ำ ที่มีตราสโมสรและโลโกเอส สุดขั้วที่ 4 นิวมีเดียสุดขั้ว โดยกระจายสื่อการตลาด 360 องศา พร้อมสื่อใหม่  เช่น ลูกฟุตบอลยักษ์ที่เอเชียทีค สยามสแควร์ สื่อโฆษณาใต้ทางด่วนพระราม 4 และสุดขั้วที่ 5 บรรจุภัณฑ์สุดขั้ว ดีไซน์บรรจุภัณฑ์เอสโคล่า ลายแมน-เอส-เตอร์ ซิตี ใหม่ยกแผง
 
อย่างไรก็ตาม สงครามน้ำดำในช่วงโค้งสุดท้ายของปีนี้ดูเหมือนว่า “โค้ก” ในฐานะเจ้าตลาดสามารถสร้างกระแสและกินส่วนแบ่งของคู่แข่งได้เพิ่มขึ้นอีก ไม่เว้นแม้กระทั่งน้องใหม่ร้อนแรงอย่าง “เอส”
 
การเปิดตัวแคมเปญใหม่ “Share a Coke ต้องซ่า ต้องกล้า ส่งโค้กให้” ที่โดนใจคอโคล่า ซึ่งส่วนใหญ่เป็นกลุ่มวัยรุ่น เกิดเป็นกระแสฮอตฮิตเข้าทุกสื่อ โดยสร้างสรรค์กระป๋องและขวดเพ็ท โค้กรุ่นพิเศษที่ประทับชื่อเล่นคนไทย ถ้อยคำแสดงความสัมพันธ์และความรู้สึกชื่นชม กระตุ้นให้กลุ่มลูกค้าและลูกค้าใหม่ที่อาจไม่นิยมดื่มโค้กต้องหันมาดื่ม เพื่อหาชื่อขวดหรือกระป๋องโค้กที่มีชื่อเล่นตัวเองหรือถ้อยคำตรงใจ
 
แคมเปญนี้ โค้กเปิดตัวและประสบความสำเร็จอย่างสูงในกว่า 50 ประเทศ เช่น ออสเตรเลีย อังกฤษ อิตาลี ฝรั่งเศส บราซิล เยอรมนี ออสเตรีย กรีซ และอิสราเอล และประสบความสำเร็จอย่างมากในไทย รวมทั้งเชื่อมโยงกับสปอร์ตมาร์เก็ตติ้งและมิวสิกมาร์เก็ตติ้ง โดยจัดรายการสะสมบรรจุภัณฑ์ฉลากพิเศษ ผู้สะสมชื่อและถ้อยคำได้หลากหลายที่สุด 5 อันดับแรก มีสิทธิ์รับรางวัลแพ็กเกจทัวร์พิเศษชมฟุตบอลโลกที่ประเทศบราซิลและบัตรชมคอนเสิร์ตระดับโลกที่ประเทศอังกฤษ พร้อมแพ็กเกจทัวร์ 
 
ต้องถือว่า โค้กทุ่มทุนชนิดหนักหน่วง คิดเฉพาะงบโฆษณาผ่านสื่อหลักๆ ทีวี วิทยุ หนังสือพิมพ์ นิตยสาร โรงภาพยนตร์ สื่อกลางแจ้งประเภทบิลบอร์ด ป้ายโฆษณาบนรถไฟฟ้า รถโดยสาร สื่อในห้างค้าปลีก และอินเทอร์เน็ต ข้อมูลจากบริษัท เอซี นีลเส็น พบว่า เครื่องดื่มโค้กติดอันดับ 1 แบรนด์สินค้าที่จับจ่ายงบโฆษณาสูงสุดช่วงเดือนมกราคม-กันยายน 2556 ประมาณ 892 ล้านบาท มากกว่าช่วงเดียวกันของปีก่อนที่อยู่ที่ 639 ล้านบาท
 
ขณะเดียวกัน บริษัท โคคา-โคลา (ประเทศไทย) ใช้งบโฆษณามากกว่า 1,281 ล้านบาท มากกว่าปีก่อนที่ใช้งบรวม 1,099 ล้านบาท  ติดอันดับ 5 ของบริษัทที่มีการใช้จ่ายงบโฆษณาสูงสุด คือ ยูนิลีเวอร์ไทย โฮลดิ้งส์ 5,015 ล้านบาท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย 1,799 ล้านบาท ไบเออร์สดร็อฟ (ประเทศไทย) 1,568 ล้านบาท และพีแอนด์จี 1,412 ล้านบาท ขณะที่คู่แข่ง ไม่ว่าเอส เป๊ปซี่ หรือบิ๊กโคล่า ไม่ได้ติดอยู่ในกลุ่มท็อปเท็นบริษัทที่ใช้งบโฆษณาสูงสุดแต่อย่างใด 
 
ส่วน “เป๊ปซี่” ที่ขอฟื้นคืนชีพ ใช้กลยุทธ์ปรับโฉมแพ็กเกจจิ้งใหม่ “เป๊ปซี่ สลิม” ขนาด 245 มิลลิลิตร  แทนขนาดกระป๋องอ้วน 325 มิลลิลิตร และลดราคาจาก 14 บาท เหลือ  12 บาท  และเร่งทำตลาดขวดเพ็ทมากขึ้น เพื่อจับกลุ่มคนรุ่นใหม่ เนื่องจากปัจจุบันตลาดน้ำอัดลมไทยแยกเป็นตลาดขวดเพ็ทเกือบ 70% กระป๋อง 10% ขณะที่ขวดแก้วอยู่ที่ 25-30% และมีแนวโน้มลดลงต่อเนื่อง
 
ล่าสุด บริษัทแม่เป๊ปซี่วางยุทธศาสตร์ให้ประเทศไทยเป็นพื้นที่ยุทธศาสตร์สำคัญในอาเซียน ประกาศเพิ่มงบลงทุนช่วง 4 ปีจนถึงปี 2558 รวม 600 ล้านเหรียญสหรัฐ หรือ 18,000 ล้านบาท มีทั้งการสร้างโรงงานผลิตเครื่องดื่มที่นิคมฯ เพื่อเพิ่มกำลังผลิตอีกเท่าตัว และเปิดกลยุทธ์ “Power of One” ผนึกกำลังกันระหว่างกลุ่มเครื่องดื่มกับขนมขบเคี้ยว ในการทำกิจกรรมการตลาด แชร์ประสบการณ์และความเชี่ยวชาญระหว่างกันเพื่อสร้างความแข็งแกร่ง ซึ่งจากข้อมูลพบว่า ผู้บริโภค 40% รับประทานขนมขบเคี้ยวคู่กับน้ำอัดลม
 
นอกจากนี้ ใช้งบ 400 ล้านบาท เซ็นสัญญาเป็นพันธมิตรอย่างเป็นทางการกับสโมสร “แมนเชสเตอร์ ยูไนเต็ด” ในกลุ่มธุรกิจเครื่องดื่มในระดับภูมิภาค ทั้งในประเทศไทย มาเลเซีย สิงคโปร์ พม่า กัมพูชา ลาว และบรูไน
 
เมื่อเร็วๆ นี้ เป๊ปซี่ยังนำแบรนด์ “เมาเทนดิว” เข้ามาเสริมพอร์ตสินค้ากลุ่มน้ำสี จากปัจจุบันที่มีน้ำแดง เขียว ส้มและเลมอนเนตเหมือนกัน เป้าหมายเพื่อขยายตลาดน้ำสีที่มีสัดส่วนเพียง 30% ของตลาดรวมให้เพิ่มเป็น 50% เหมือนที่เคยเกิดขึ้นในปากีสถาน เพราะหลังจากเปิดตัวเมาเทนดิว สามารถพลิกให้ตลาดน้ำสีกลายมาเป็นตลาดใหญ่ขึ้น ซึ่งแน่นอนว่า เป๊ปซี่ที่ยังเร่งแชร์ตลาดน้ำดำไม่ขึ้น เมาเทนดิวจะเป็นส่วนแบ่งใหม่ที่ช่วยไล่บี้คู่แข่งได้
  
สารพัดกลยุทธ์การตลาด สงครามน้ำอัดลมสุดซาบซ่าที่มีตำแหน่ง “แชมป์” เป็นเดิมพัน การช่วงชิงส่วนแบ่งการตลาด เป้าหมายของเอส โค้ก เป๊ปซี่ หรือบิ๊กโคล่า วันนี้ไม่ใช่แค่แชมป์ตลาดไทย แต่ยังหมายถึงแชมป์อาเซียนและแชมป์เอเชียด้วย

บรรดาหนังสือพิมพ์จีนในประเทศไทยที่มีอยู่ 5-6 หัว “ซิงเสียนเยอะเป้า” นับเป็นหนังสือพิมพ์จีนที่มีประวัติยาวนานที่สุด และเป็นหนังสือพิมพ์รายวันภาษาจีนที่มียอดขายสูงที่สุดในประเทศไทย ในอดีตหนังสือพิมพ์จีนฉบับนี้ได้รับความนิยมสูงจนได้ชื่อว่าเป็น “ไทยรัฐ” ภาคภาษาจีน แต่ช่วงหลังการอ่านหนังสือพิมพ์จีนค่อยๆ ลดลงพร้อมกับความนิยมในหัวหนังสือพิมพ์จีนเหล่านั้น

กระทั่งเมื่อวันที่ 5 พฤศจิกายน ที่ผ่านมา ซิงเสียนเยอะเป้ากลับมาอยู่ในความสนใจของสื่อมวลชน คนจีนในเมืองไทย องค์กรการค้าการลงทุนและสมาคมชาวจีน รวมถึงบริษัทและห้างร้านเชื้อสายจีนอีกครั้ง เมื่อหนังสือพิมพ์ฉบับเก่าแก่นี้ประกาศร่วมทุนกับ “หนานฟาง” กลุ่มสื่อยักษ์ใหญ่จากประเทศจีน
 
ซิงเสียนเยอะเป้าก่อตั้งเมื่อวันที่ 1 มกราคม 2493 โดย หู เหวิน หู่ และหู เหวิน เป้า สองพี่น้องชาวจีนโพ้นทะเลผู้มีชื่อเสียงในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และเป็นเจ้าของกิจการยาหม่องตราเสือ กิจการหนังสือพิมพ์ซิงเสียนเยอะเป้าตกทอดมาสู่ลูกหลานตระกูลหูเรื่อยมาก กระทั่งวันที่ 25 พฤศจิกายน 2553 “สดาวุธ เตชะอุบล” ประธานกรรมการบริษัท คันทรี่ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เข้ามาเทกโอเวอร์

“ผมเข้ามาเทกโอเวอร์เมื่อประมาณ 2 ปีที่แล้ว ช่วงนั้นหนังสือพิมพ์จีนส่วนใหญ่ยังไม่ได้มาตรฐาน ผมเข้ามาเพื่อปรับปรุงให้ซิงเสียนเยอะเป้ามีเทคโนโลยี มีเนื้อหา และมีกระบวนการทำงานที่ดีขึ้น และทันสมัยมากขึ้น” สดาวุธกล่าว

การปรับตัวของซิงเสียนเยอะเป้าในครั้งนั้น เริ่มจากการสร้างสำนักงานใหม่ และจ้างมืออาชีพ (outsouce) ดูแลการผลิต ว่าจ้างผู้บริหารใหม่จากจีน และขยายช่องทางขาย โดยเฉพาะการเข้าร้าน 7-11 สายการบินไทยและสายการบินจีน และโรงเรียนที่มีการสอนภาษาจีน เป็นต้น รวมถึงการเป็นหนังสือพิมพ์จีนฉบับแรกของเมืองไทยที่ใช้อักษรจีนแบบย่อ

“เพื่อพัฒนาซิงเสียนเยอะเป้าให้เป็นหนังสือพิมพ์ภาษาจีนที่ยิ่งใหญ่ ทันสมัย และมีคุณภาพ เพื่อขึ้นแท่นเป็นอันดับหนึ่งของไทย และในอนาคตอันใกล้ เรายังมีเป้าหมายจะเป็นหนังสือพิมพ์จีนอันดับหนึ่งในภูมิภาค ดังนั้นเราจึงต้องร่วมทุนกับสื่อจีนยักษ์ใหญ่อย่างกลุ่มหนานฟาง เพราะถ้าให้คนไทยทำเอง ยังไงก็คงสู้เขาไม่ได้” สดาวุธยอมรับว่าการหานายทุนมาร่วมเป็นส่วนหนึ่งในแผนเพื่อมุ่งสู่เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ดังกล่าว ตั้งแต่แรกเริ่ม

หนานฟาง มีเดีย กรุ๊ป ถือเป็นกลุ่มสื่อยักษ์ใหญ่อันดับต้นของจีน ก่อตั้งอย่างเป็นทางการเมื่อวันที่ 23 ตุลาคม 2492 โดยพัฒนามาจากหนังสือพิมพ์หนานฟางรายวันของหน่วยงานรัฐบาลในมณฑลกวางตุ้ง ปัจจุบัน มีหนังสือพิมพ์ในเครือทั้งหมด 14 ฉบับ มีนิตยสาร 9 เล่ม มี 6 เว็บไซต์ และอีก 1 สำนักพิมพ์ โดยกลุ่มหนานฟางได้รับการจัดอันดับอยู่ใน “500 แบรนด์ที่มีคุณค่ามากที่สุดของจีน” และเป็นเบอร์ 1 ในกลุ่มสื่อสิ่งพิมพ์จีน

“สิ่งที่หนานฟางจะเอามาให้เราคือประสบการณ์ ความรู้ และระบบการบริหารจัดการในธุรกิจสื่อ นอกจากนี้ยังรวมถึงกลุ่มลูกค้าที่เป็นองค์กรใหญ่ๆ ของจีนที่ต้องการโฆษณาระหว่างประเทศ หรือกลุ่มธุรกิจที่จะขยายเข้ามาในภูมิภาคนี้ บริษัทเหล่านี้ก็จะเข้ามาโฆษณากับเราด้วย อีกด้านก็คือ บริษัทของไทยที่ต้องการทำธุรกิจกับคนจีนต้องการขยายการรับรู้ (Awareness) ไปสู่ลูกค้าจีน เขาก็จะมาลงโฆษณากับเราเพิ่มขึ้น”

ทอมมี่ เตชะอุบล บุตรชายของสดาวุธ และเป็นประธานกรรมการบริหารของซิงเสียนเยอะเป้า กล่าวเพิ่มเติมว่า กลุ่มหนานฟางได้ส่งผู้บริหารชาวจีนเข้ามา 6 คน เพื่อมานั่งคุมทุกสายงานในซิงเสียนเยอะเป้า 

ในอีกไม่นาน ซิงเสียนเยอะเป้าจะมีหนังสือพิมพ์รายสัปดาห์ และนิตยสาร รวมถึงรายการโทรทัศน์และสื่อใหม่ (new media) ซึ่งกำลังศึกษาอยู่ และในอนาคตอาจจะได้เห็นซิงเสียนเยอะเป้าออกไปวางขายในกลุ่มประเทศอาเซียน หรือร่วมทุนกับหนานฟางเพื่อตั้งกิจการสื่อจีนในประเทศเพื่อนบ้าน 

“ผมเชื่อว่าโอกาสจาก AEC จะทำให้มีจำนวนคนที่ใช้ภาษาจีนเข้ามาเมืองไทยเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะตลาดใหม่ของเรา คือนักท่องเที่ยวจีนที่เข้ามาเมืองไทยเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ นักธุรกิจจีนที่เข้ามาลงทุนหรือทำธุรกิจกับเมืองไทย และคนต่างชาติที่เรียนภาษาจีน ซึ่งมีเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ” ทอมมี่กล่าว

ทั้งนี้ หวงเสี่ยวตง ผู้จัดการใหญ่ บริษัท หนานฟางมีเดีย กรุ๊ป จำกัด เล่าว่า หลังจากที่หัวเรือใหญ่ของซิงเสียนเยอะเป้าชักชวนให้ร่วมทุน เขามีความสนใจทันที ส่วนหนึ่งเพราะประวัติศาสตร์และการปรับใช้อักษรจีนแบบย่อ แต่อีกเหตุผลสำคัญคือ การที่กลุ่มธุรกิจจีนและนักท่องเที่ยวคนจีนที่ให้ความสนใจเมืองไทยมากขึ้น โดยเขามองว่าในอนาคต เขาอาจนำซิงเสียนเยอะเป้าไปขายในจีนด้วย 

ปัจจุบันกลุ่มหนานฟางถือหุ้นในซิงเสียนเยอะเป้า 20% โดยตั้งเพดานไว้ที่ 30% โดยทอมมี่กล่าวว่าอาจจะมีการเพิ่มทุนอีกครั้งในปีหน้า เพื่อผลักดันบริษัทเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ MAI โดยก่อนหน้านี้มีคู่แข่งสำคัญอย่าง “ตงฮั้ว” หนังสือพิมพ์จีนรายวันอายุกว่า 40 ปี เข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ (SET) ไปก่อนแล้ว ซึ่งปัจจุบันผู้ถือหุ้นใหญ่คือ วิชัย ทองแตง 

ไม่เพียงธุรกิจสื่อ กลุ่มหนานฟางยังมีธุรกิจตัวแทนอสังหาริมทรัพย์ กิจการธนาคารและการเงิน และธุรกิจผลิตหนังสั้นให้กับสถานีโทรทัศน์ในเมืองจีน

บางทีขณะที่เรากำลังจับตาดูความเติบโตของซิงเสียนเยอะเป้าอย่างใกล้ชิด เราอาจได้เห็นความร่วมมือระหว่างหนานฟางและ “เตชะอุบล” ในธุรกิจอื่น โดยเฉพาะธุรกิจอสังหาฯ ซึ่งนักธุรกิจจีนให้ความสนใจลงทุนในเมืองไทยเป็นของแถมก็ได้

แม้ค่าย “เอสเอฟซีเนม่า” ประกาศเลื่อนโครงการไลฟ์สไตล์ช้อปปิ้งเซ็นเตอร์ “เม-ญ่า” (MAYA) จากแผนที่จะเผยโฉมเต็มรูปแบบในเดือนธันวาคมไปเป็นเดือนมกราคมปีหน้า แต่การเปิดตัว “เซ็นทรัล เฟสติวัล เชียงใหม่” ของกลุ่มเซ็นทรัลเมื่อวันที่ 14 พฤศจิกายนที่ผ่านมา ได้เพิ่มความร้อนแรงส่งท้ายปีอย่างดุเดือด

โดยเฉพาะแผนสกัดคู่แข่งดาวรุ่ง “พรอเมนาดา รีสอร์ท มอลล์” ของกลุ่มทุนเนเธอร์แลนด์และเร่งช่วงชิงฐานลูกค้าตามยุทธศาสตร์ “แยกกันเดิน รวมกันตี” ที่มีทั้งศูนย์การค้าเซ็นทรัลพลาซ่า เชียงใหม่ แอร์พอร์ต  และเซ็นทรัล กาดสวนแก้ว ฝังตัวยึดหัวหาดตลาดมานานเกือบ 20 ปี
 
ปัจจุบัน หากเปรียบเทียบศูนย์การค้าทั้งหมดในจังหวัดเชียงใหม่  “เซ็นทรัลเฟสติวัล เชียงใหม่” ถือเป็นศูนย์การค้าขนาดใหญ่ที่สุดอันดับที่ 2ของภาคเหนือ รองจากอุทยานการค้ากาดสวนแก้ว มีเนื้อที่รวม 68 ไร่ อยู่บนทำเลสี่แยกถนนซูเปอร์ไฮเวย์เชียงใหม่-ดอยสะเก็ด  

ตัวโครงการสร้างเป็นห้างสรรพสินค้า สูง 6 ชั้น พื้นที่ใช้สอยทั้งหมดกว่า 250,000 ตารางเมตร  การออกแบบสไตล์ฟิวเจอร์ริสติกล้านนาล้ำสมัย ประกอบด้วยร้านค้าปลีกกว่า 250 ร้านค้า มีห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัลสาขาที่  2 ในเชียงใหม่และร้านอื่นๆ ในเครือเซ็นทรัล ทั้งเพาเวอร์บาย ซูเปอร์สปอร์ต บีทูเอส ออฟฟิศเมท เซ็นทรัลฟู้ดฮอลล์ และต้องการชูจุดขายของศูนย์ในฐานะแหล่งรวมแบรนด์แฟชั่นที่ยังไม่เคยเปิดตัวในพื้นที่ภาคเหนือมาก่อน เช่น  Zara, H&M ตามแนวคิด Fashion Capital ที่ใหญ่ที่สุดในภาคเหนือ    
 
ในส่วนร้านอาหารทั้งแบบ Indoor และ Outdoor  มีมากกว่า  60 ร้าน และเปิดโซน “ไดน์นิ่ง ไลฟ์สไตล์ แอนด์ แกสโตร บาร์ แลนด์มาร์ค” รวบรวมร้านอาหารและสถานที่ท่องเที่ยวในยามค่ำคืน นอกจากนี้ จับมือเครือเมเจอร์ซีนิเพล็กซ์ เปิดโรงหนังแบบมาตรฐาน 10 โรงและโรงภาพยนตร์ IMAX 3 มิติ       
       
ณัฐกิตติ์ ตั้งพูลสินธนา ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานการตลาด บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน) หรือ “ซีพีเอ็น” กล่าวว่า เชียงใหม่เป็นจังหวัดที่มีกำลังซื้อและขยายตัวอย่างต่อเนื่อง อีกทั้งในอนาคตยังมีศักยภาพก้าวไปสู่การเป็นศูนย์กลางเศรษฐกิจและการท่องเที่ยวระดับนานาชาติ โดยเฉพาะลูกค้าจากประเทศเพื่อนบ้านที่จะหลั่งไหลเข้ามาจับจ่ายใช้สอยทำให้ซีพีเอ็นตัดสินใจลงทุนดำเนินโครงการเซ็นทรัลเฟสติวัลเชียงใหม่ มูลค่ากว่า 7,000 ล้านบาท ภายใต้จุดขายที่คัดสรรสิ่งที่เป็นที่สุดในทุกๆ ด้าน เพื่อสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งรายอื่นๆ ในตลาดที่มีการแข่งขันสูงมาก
 
ทั้งนี้  เซ็นทรัลเฟสติวัลตั้งเป้าหมายกลุ่มลูกค้า 70% เป็นลูกค้าในท้องถิ่น อีก 30% เป็นกลุ่มนักท่องเที่ยว โดยคาดการณ์ผู้ใช้บริการวันละ 60,000-70,000 คน โดยวาง Positioning ให้เซ็นทรัลเฟสติวัลจับกลุ่มลูกค้าระดับบน กลุ่มลูกค้าไลฟ์สไตล์ พื้นที่เป้าหมายฝั่งทางเหนือของจังหวัดเชียงใหม่ เช่น มาจาก อ.แม่ริม และกลุ่มนักท่องเที่ยวต่างชาติ
 
ส่วนเซ็นทรัล พลาซ่า เชียงใหม่ แอร์พอร์ต เน้นกลุ่มลูกค้ากลุ่มครอบครัว ระดับกลาง กลุ่มลูกค้าเป้าหมายฝั่งทางใต้ เช่น อ.หางดง และนักท่องเที่ยวบริเวณสนามบินที่ต้องการจับจ่ายสินค้าก่อนขึ้นเครื่องหรือหลังลงจากเครื่องแล้ว
 
สำหรับเซ็นทรัล พลาซา เชียงใหม่ แอร์พอร์ต สร้างในพื้นที่เดิมของห้างสรรพสินค้าตันตราภัณฑ์ แอร์พอร์ต พลาซ่า ซึ่งซีพีเอ็นซื้อกิจการมาตั้งแต่ปี  2539 เป็นอาคารสูง 5 ชั้น และชั้นใต้ดินอีก 1 ชั้น พื้นที่ใช้สอยทั้งหมด 180,000 ตารางเมตร มีห้างสรรพสินค้าโรบินสันและร้านค้าประมาณ 500 ร้าน  โดยถือเป็นศูนย์ที่สร้างรายได้ค่าเช่าติดอันดับต้นๆของซีพีเอ็น เฉลี่ยปีละ 800 ล้านบาท

อัตราการเช่าเฉลี่ยช่วง 3 ปีที่ผ่านมา อยู่ที่ 99.4% ระดับค่าเช่าเติบโตสูงมากใกล้เคียงกับอัตราค่าเช่าพื้นที่ในกรุงเทพฯ และมีศักยภาพในการปรับค่าเช่าได้อย่างต่อเนื่อง ซึ่งปกติปรับเพิ่มเฉลี่ย 7% เนื่องจากมีการลงทุนปรับปรุงพื้นที่อย่างต่อเนื่อง

เฉพาะปลายปีนี้จนถึงปีหน้า ซีพีเอ็นวางแผนดึงแบรนด์ต่างชาติเข้ามาเพิ่มเติมหลังจากดึง “ยูนิโคล่” เข้ามาเปิดสาขาได้แล้ว เตรียมเปิดตัว “โฮมเวิร์ค” คอนเซ็ปต์ใหม่และเป็นโครงการที่มีคอนเวนชั่นฮอลล์ขนาดใหญ่ พื้นที่ 3,000 ตร.ม.
 
ล่าสุด ซีพีเอ็นนำโครงการศูนย์การค้าเซ็นทรัลพลาซา เชียงใหม่ แอร์พอร์ต มูลค่าประมาณ 10,000 ล้านบาท เข้ากองทุนรวมสิทธิการเช่าอสังหาริมทรัพย์ CPN รีเทล โกรท หรือ “CPNRF” เพิ่มเติมจากสินทรัพย์ที่นำเข้าไปก่อนหน้านี้ คือโครงการศูนย์การค้าเซ็นทรัลพลาซาพระราม 2 โครงการศูนย์การค้าเซ็นทรัลพลาซา พระราม 3 และโครงการศูนย์การค้าเซ็นทรัลพลาซา ปิ่นเกล้า ซึ่งตั้งอยู่ในกรุงเทพฯ ทั้งหมด ถือเป็นโครงการต่างจังหวัดตัวแรกที่ซีพีเอ็นตั้งเป้าหมายผลักดันรายได้เติบโตอย่างต่อเนื่อง
 
ส่วนห้างเซ็นทรัลกาดสวนแก้ว ซึ่งบริษัท เซ็นทรัลรีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด เช่าพื้นที่อุทยานการค้ากาดสวนแก้ว เพิ่งฉลองวาระการเปิดให้บริการครบ 21 ปี เมื่อวันที่ 4 ตุลาคมที่ผ่านมา โดยเน้นให้บริการกลุ่มคนในเมือง แม้การเติบโตเหมือนอยู่ในภาวะ “ทรงๆ” แต่เป็นกลุ่มตระกูลเก่งการค้า เจ้าของศูนย์การค้ากาดสวนแก้วกำลังเร่งปรับปรุงพื้นที่ศูนย์การค้าทั้ง 10 ชั้น กว่า 290,000 ตร.ม. เพื่อเปิดโฉมใหม่เต็มรูปแบบในปี 2558

แน่นอนว่า สภาพตลาดค้าปลีกใจกลางเมืองเชียงใหม่จะพลิกโฉมเปลี่ยนไปอย่างมาก โดยเฉพาะการผุดศูนย์การค้าเม-ญ่า ของบริษัท บริษัท เอสเอฟ ซีเนม่า ซิตี้ จำกัด ซึ่งสุวัฒน์ ทองร่มโพธิ์  ตั้งเป้าสร้างแลนด์มาร์คใหม่ โดยพัฒนาสี่แยกรินคำ ถนนนิมมานเหมินท์ แบบเดียวกับช้อปปิ้งสตรีทย่านราชประสงค์ ประกอบด้วยศูนย์การค้าเม-ญ่า เนื้อที่ 9 ไร่ คอมมูนิตี้มอลล์ของตัน ภาสกรนที เนื้อที่ 5 ไร่ คอมมูนิตี้มอลล์เครือโรงแรมอมารี 11 ไร่ และอีกมุมเป็นที่ดินแปลงใหญ่ของกลุ่มทุนท้องถิ่นที่เตรียมแผนพัฒนาโครงการใหญ่เช่นกัน
 
ตัว “เม-ญ่า” นั้น เอสเอฟวางตำแหน่งเป็น Lifestyle Shopping Mall คอนเซ็ปต์ดีไซน์ “Vertical Nimman” หรือ “นิมมานแนวตั้ง” คือการตกแต่งภายในที่จะทำให้สัมผัสถนนนิมมานเหมินท์ในมิติใหม่ พื้นที่ค้าปลีกกว่า 80,000 ตร.ม. แบ่งเป็นพื้นที่ร้านค้าปลีก 35,000 ตร.ม. จำนวน 220 ร้านค้า จำนวน  6 ชั้น

เริ่มจาก Strolling Mart เป็นพื้นที่ซูเปอร์มาร์เก็ตและแผนกTake Home, Cosmo Boullevard ศูนย์รวมแฟชั่นและผลิตภัณฑ์ความงามแบรนด์ดังระดับเวิลด์คลาสจากทั่วทุกมุมโลก, Stylish Avenue รวมสินค้าเทรนด์แฟชั่นและเครื่องประดับ, Digitech Street รวมสินค้าเทคโนโลยีและGadgetธนาคาร และร้านหนังสือ, Food Bazaar รวมอาหารนานาชาติ และร้านอาหารไลฟ์สไตล์ ฟู้ด วิลเลจ

อีก 2 ชั้น ซึ่งเป็นไฮไลต์ คือ Cinematic Arena เป็นพื้นที่ของโรงภาพยนตร์ระดับเวิลด์คลาส SFX Cinema จำนวน 10 โรง และ Nimman Hill เป็นจุดชมวิวเมืองเชียงใหม่แบบพาโนรามา

ขณะเดียวกัน เอสเอฟฯ ยังผนึกกับ “พรอเมนาดา รีสอร์ท มอลล์” ซึ่งยึดทำเลออกนอกเมือง ถนนเชียงใหม่-สันกำแพงตัดใหม่ เพื่อเปิดตลาดอีกด้านหนึ่ง เพราะถือเป็นย่านเมืองใหม่ที่กำลังเติบโตและมีผู้คนเข้าอยู่อาศัยมากขึ้น โครงการที่อยู่อาศัยขยายตัวอย่างรวดเร็ว รวมทั้งกลุ่มเป้าหมายในจังหวัดใกล้เคียง เช่น ลำพูน ลำปาง เชียงราย โดยเข้าไปเปิดโรงภาพยนตร์ดิจิตอลและดิจิตอล 3 มิติ รวม 8 โรง พื้นที่กว่า 4,500 ตร.ม. ภายใต้แนวคิดนครแห่งภาพยนตร์ที่ผสานความพักผ่อนกับกิจกรรมไลฟ์สไตล์

ตัว “พรอเมนาดา” ของ “อีซีซีกรุ๊ป” กลุ่มทุนเนเธอร์แลนด์ ซึ่งเปิดตัวเฟสแรกเมื่อเดือนมิถุนายนและเฟส  2 เมื่อเดือนกรกฎาคม นอกจากจุดต่างในแง่ตัวศูนย์ เน้นความเป็นชอปปิ้งมอลล์สไตล์รีสอร์ต สร้างบรรยากาศกลางแจ้งในสัดส่วนเท่ากันกับพื้นที่ในร่มตามพฤติกรรมของคนเชียงใหม่ เนื่องจากสภาพอากาศเย็นสบาย โดยสร้างอาคารเพียง 3 ชั้น เป็นพื้นที่ในอาคารเพียง 50,000 ตร.ม. ที่เหลือใช้ประโยชน์จากพื้นที่ด้านนอกทั้งหมดจากเนื้อที่ทั้งหมด 58 ไร่

ที่ผ่านมา อีซีซีกรุ๊ปพยายามสร้าง “จุดต่าง” เข้าถึงกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย ทั้งแบรนด์แฟชั่น ร้านของเล่น “ทอยอาร์อัส” เปิดลานสเกตน้ำแข็งขนาดใหญ่กว่า 720 ตร.ม. แห่งแรกในภาคเหนือ

ดึงบริษัท ตันตราภัณฑ์ซุปเปอร์มาเก็ต (1994) จำกัด ผู้พัฒนา “ริมปิงซูเปอร์สโตร์” ซูเปอร์มาร์เก็ตยอดนิยมของเชียงใหม่ที่รวมผลิตภัณฑ์จากทั่วมุมโลก เข้ามาเช่าพื้นที่เปิดซูเปอร์มาร์เก็ตขนาดใหญ่ รวมถึง “ชิชาง” ร้านคอมพิวเตอร์และไอทีที่รู้จักกันดีในเชียงใหม่ เข้ามาเปิดศูนย์ไอทีและเครื่องใช้ไฟฟ้าขนาด 2,600 ตารางเมตร เพื่อสกัดคนไม่ต้องเดินทางเข้าตัวเมือง

ขณะเดียวกันกิจกรรมการตลาดมีความเป็นนิช (Niche) เช่น การจับมือกับเอสเอฟ ซีเนม่า จัดเทศกาลภาพยนตร์ยุโรป (European Union Film Festival) ฉายภาพยนตร์เรื่องเยี่ยม 18 เรื่องจากประเทศกลุ่มยุโรป โดยถือเป็นหนึ่งในกิจกรรมประจำเดือนของพรอเมนาดาที่จะจัดหมุนเวียนต่อเนื่องตลอดทั้งปี 

ถือว่า เอสเอฟฯ กับอีซีซีกรุ๊ปจัดเป็นพันธมิตรทางธุรกิจชนิด “วิน-วิน” ทั้งคู่ มีการแบ่งแยกตลาดและกลุ่มลูกค้าระหว่าง “เม-ญ่า” กับ “พรอเมนาดา” อย่างลงตัว สามารถแบ่งปันแม็กเน็ต และในอนาคตสามารถแลกเปลี่ยนกิจกรรมการตลาด เพื่อดึงดูดลูกค้าทั้งในและนอกเมือง

ส่วนกลุ่มเซ็นทรัล ในฐานะผู้ยึดหัวหาดเก่าอาจมีข้อได้เปรียบในแง่พื้นที่ โดยเฉพาะการวางหมากศูนย์สกัดกั้นในทำเลด้านเหนือและใต้ กวาดกลุ่มนักท่องเที่ยวตั้งแต่สนามบิน

แต่สำหรับ “เชียงใหม่” เมืองท่องเที่ยวติดอันดับต้นๆ ของโลก เป็นเมืองเศรษฐกิจอันดับ 2 ของประเทศไทย และอันดับ 1 ของภาคเหนือ มีเงินหมุนเวียนในจังหวัดมากกว่า 40,000 ล้านบาท ประชากร 1.7 ล้านคน มีกลุ่มเป้าหมายที่มีกำลังซื้อจาก 5 จังหวัดข้างเคียง คือ เชียงราย แม่ฮ่องสอน ลำพูน ลำปาง และตาก กว่า 2 ล้านคนต่อปี และมีนักท่องเที่ยวจากทั่วโลกเฉลี่ย 5 ล้านคนต่อปี
 
อนาคตเมื่อเปิดประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนหรือ “เออีซี” ในปี 2558 เกิดโครงการรถไฟความเร็วสูง รถไฟฟ้ารางคู่ ผู้คนจากทั่วสารทิศจะหลั่งไหลเข้ามาอีกมาก ไม่ใช่แค่คนจีน ญี่ปุ่นที่แห่มาใช้ชีวิตหลังเกษียณ เม็ดเงินจำนวนมหาศาล
 
ไม่ว่าเจ้าใหม่หรือเจ้าใหญ่ เจ้าเก่า อย่าง “เซ็นทรัล” ไม่มีใครยอมแพ้ในสมรภูมิค้าปลีกนี้แน่

“ธุรกิจอื่นอาจล้มได้ แต่ธุรกิจนี้ล้มไม่ได้ นับตั้งแต่ปีหน้า เราจะกลับมารุกในธุรกิจแรกเริ่มของกลุ่มสามารถที่คุณพ่อก่อตั้งไว้ให้กลับมารุ่งเรืองอีกครั้ง”

คำกล่าวของ วัฒน์ชัย วิไลลักษณ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท สามารถคอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ SAMART หลังเสร็จสิ้นงานแถลงผลประกอบการไตรมาส 3 ปี 2556 เมื่อวันที่ 13 พ.ย. พร้อมกับใช้โอกาสนี้แถลงข่าวเปิดจำหน่ายเสาอากาศและกล่องรับสัญญาณดิจิตอลทีวี (Set Top Box) อย่างเป็นทางการ ซึ่งจะมีขึ้นในวันถัดไป

“ธุรกิจดั้งเดิมของ SAMART ที่ทำมาเกือบ 60 ปี คือธุรกิจเสาอากาศและจานดาวเทียม แม้ว่ากว่าช่วง 5 ปีมานี้ ธุรกิจจานดาวเทียมของเราอาจจะไม่ได้เป็นพระเอกเหมือนตอนแรก แต่เมื่อมีการผลัดเปลี่ยนเทคโนโลยีมาสู่ทีวีดิจิตอล ซึ่งจะทำให้ธุรกิจเสาอากาศที่ SAMART มีชื่อเสียงกลับมา นี่ก็น่าจะเป็นโอกาสดีที่เราจะกลับมาให้ความสำคัญกับธุรกิจบรรพบุรุษอย่างจริงจังอีกครั้ง”

อาณาจักรของกลุ่ม SAMART วันนี้ มีจุดเริ่มต้นจากธุรกิจร้านให้บริการซ่อมนาฬิกา วิทยุ และติดตั้งเสาอากาศวิทยุ โทรทัศน์ ที่จังหวัดสระบุรี ก่อนจะขยายกิจการไปสร้างโรงงานผลิตเสาอากาศโทรทัศน์ ในปี 2509 โดยเชิดชัย วิไลลักษณ์ ผู้เป็นบิดาของวัฒน์ชัย

ผ่านมานานถึง 58 ปี วัฒน์ชัยเชื่อว่า ในอีกไม่เกิน 5 ปีข้างหน้า โทรทัศน์ระบบอนาล็อกจะถูกเปลี่ยนถ่ายไปสู่ระบบทีวีดิจิตอลทั้งหมด โดยช่วง 3-4 ปีจากนี้ น่าจะมีครัวเรือนไทยไม่ต่ำกว่า 22 ล้านเรือน ที่เปลี่ยนมาสู่ระบบดิจิตอลทีวี ขณะที่ค่าเฉลี่ยเครื่องรับสัญญาณต่อครัวเรือนอยู่ที่ 1.8-2 เครื่อง หากราคาขั้นต่ำต่อเครื่องอยู่ที่ 1 พันบาท ดังนั้น ตลาดเครื่องรับสัญญาณสำหรับทีวีดิจิตอลในอนาคตอันใกล้น่าจะมีมูลค่าไม่ต่ำกว่า 4 หมื่นล้านบาท เลยทีเดียว

ด้วยเล็งเห็นมูลค่าตลาดที่มีขนาดใหญ่ บวกกับภูมิปัญญาดั้งเดิมของบริษัท กลุ่ม SAMART ในนามของบริษัท สามารถวิศวกรรม จึงได้ซุ่มวิจัยพัฒนาเสาอากาศและเครื่องรับสัญญาณทีวีดิจิตอลมานานหลายปี ก่อนการประกาศตัวเข้ามารุกตลาดและเปิดจำหน่ายเซตกล่องรับสัญญาณดิจิตอลทีวีเป็นรายแรกของเมืองไทย

“ตอนนี้โรงงานทำเสาอากาศในเมืองไทย เหลือสามารถวิศวกรรมของเรากับสากลแอนเทนน่าที่เกิดมาพร้อมกัน นอกนั้นล้มหายตายจากไป บ้างก็ไปทำจานดาวเทียมหมด มาถึงวันนี้ เราพร้อมขายก่อนคนอื่น ฉะนั้นธุรกิจนี้จึงเป็นโอกาสครั้งใหม่ของเรา” วัฒน์ชัยกล่าว พร้อมระบุเป้ายอดขายจนถึงเดือนมกราคม 2557 น่าจะไม่ต่ำกว่า 2 แสนกล่อง

ไม่เพียงการผลิตอุปกรณ์สำหรับทีวีดิจิตอล กลุ่ม SAMART ยังมีความหวังใหม่ในธุรกิจด้านคอนเทนต์ (Content) ของกลุ่ม ด้วยการเข้าร่วมประมูลช่องรายการทีวีดิจิตอลสำหรับผลิตรายการข่าวกีฬา ในนามของบริษัท i-Sport ซึ่งเป็นการร่วมทุนกับ “สยามสปอร์ต ซินดิเคท” พันธมิตรผู้ผลิตคอนเทนต์เกี่ยวกับกีฬาป้อนให้กับ i-Mobile มายาวนาน

นอกจากธุรกิจเสาอากาศที่จะกลับมาเป็น “ดาวรุ่ง” ให้กับเครือในปี 2557 อีกธุรกิจที่วัฒน์ชัยมองว่าน่าจะสร้างรายได้และกำไรก้อนโตให้กับกลุ่มในปีหน้า คือ ธุรกิจโทรศัพท์มือถือ (i-Mobile) ของ บมจ.สามารถไอ-โมบาย หรือ SIM จากผลประกอบการไตรมาส 3 ปีนี้ SIM มีกำไรสูงกว่า 530% เทียบกับไตรมาสเดียวกันของปีก่อน ขณะที่กำไร 9 เดือนสูงกว่ากำไรตลอดปี 2555 และโตกว่า 760% เทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน

ขณะที่รายได้ของไตรมาส 3 ปีนี้สูงกว่าช่วงเดียวกันของปีก่อนกว่า 1 พันล้านบาท โดยคาดว่าสิ้นปีนี้ จะมีรายได้ทะลุหมื่นล้านบาท ขณะที่ปีก่อนจบเพียงแค่กว่า 7 พันล้านบาทเท่านั้น

“ผลประกอบการปีนี้ถือว่าเป็นปีที่กำไรเยอะที่สุดตั้งแต่ i-Mobile ถือกำเนิดมา จากช่วง 3 ปีก่อนหน้านี้ที่ค่อนข้างเหนื่อยมากกับการแข่งขันในตลาดมือถือที่รุนแรง แต่หลังจากที่เราได้วางกลยุทธ์ใหม่ตั้งแต่ปีที่แล้ว โดยหันมาเน้นสมาร์ทโฟนมากขึ้น ก็เห็นผลชัดว่า กำไรและยอดขายเพิ่มขึ้นมากมาย”  

จนถึงสิ้นปี วัฒน์ชัยคาดว่าจะมียอดขาย i-Mobile ราว 3.6 ล้านเครื่อง จากปีก่อนที่จำหน่ายได้ราว 4.08 ล้านเครื่อง แม้จะมีจำนวนเครื่องน้อยกว่า แต่ด้วยราคาเฉลี่ยต่อเครื่องที่สูงขึ้นจาก 2 พันต้นๆ มาอยู่ที่ 2,889 บาท ก็น่าจะทำให้ยอดขายและกำไรในธุรกิจนี้เพิ่มขึ้น

นอกจากนี้ อาทิตย์สุดท้ายของเดือนนี้  i-Mobile ยังมีกำหนดเปิดตัวโทรศัพท์รุ่นที่เป็นไฮไลต์อีก 2-3 รุ่น โดย 1 ในนั้นจะมีรุ่นที่ราคาสูงกว่า 1 หมื่นบาท เป็นครั้งแรกของ i-Mobile

ขณะที่ธุรกิจ MVNO (Mobile Virtual Network Operator) หรือธุรกิจผู้ให้บริการเลขหมายมือถือที่ไม่มีโครงข่ายของตัวเอง ก็นับเป็นอีกธุรกิจที่มีศักยภาพในการเติบโตอย่างมากสำหรับกลุ่ม SAMART

โดย SAMART ถือเป็นผู้ให้บริการ MVNO รายใหญ่ที่สุดของเครือข่าย 3G ของทีโอที ปัจจุบันมีสมาชิกที่ใช้ซิม i-Mobile 3GX ราว 4 แสนคน เพิ่มจากต้นปีที่มีผู้ใช้เพียง 8 หมื่นราย และคาดว่าจะมีสมาชิกเพิ่มเป็น 5-6 แสนรายในสิ้นปีนี้ เนื่องจากบริษัทมีการผูกขาย (bundle) “คอนเทนต์” ที่ร่วมกับสยามสปอร์ตฯ ไปกับซิมและเครื่องของ i-Mobile ทั้งนี้ คาดว่า เมื่อโครงการ 3G เฟส 2 ของทีโอที แล้วเสร็จ น่าจะทำให้ยอดสมาชิกของ i-Mobile เพิ่มขึ้นอีกมาก ทั้งจำนวนเครื่องและปริมาณการใช้บริการดาต้า (data)

ขณะที่การถือหุ้นเอ็มลิงค์ เอเชีย คอร์ปอเรชั่น (MLINK) ของนางเยาวภา วงศ์สวัสดิ์ ราว 30% ซึ่งมีธุรกิจหลักคือการจำหน่ายโทรศัพท์ Nokia จะเป็นอีกทางที่ช่วยกระจายซิม i-Mobile 3GX และเป็นช่องทางเสริมสร้างความเข้มแข็งในธุรกิจ MVNO ให้กับ SAMART โดย MLINK จะเป็นผู้ให้บริการ MVNO บนเครือข่าย 3G ของ กสท.โทรคมนาคม

สำหรับธุรกิจ ICT Solutions & Service ของ บมจ. สามารถเทลคอม หรือ SAMTEL ซึ่งนับว่าเป็นกลุ่มหลักที่สร้างรายได้ให้กับบริษัทถึง 45% ของรายได้ทั้งหมด ในไตรมาส 3 มีการเซ็นสัญญาโครงการใหม่ เป็นมูลค่ารวม 1,557 ล้านบาท ตลอด 9 เดือน มีการเซ็นสัญญาเพิ่มเติมราว 4.5 พันล้านบาท

ปัจจุบัน SAMTEL มีโครงการในมือมูลค่าทั้งสิ้นราว 7 พันล้านบาท โดยไตรมาสสุดท้ายของปี มีงานรอการประมูลอีกกว่า 40 โครงการ มูลค่าไม่ต่ำกว่า 6.5 พันล้านบาท

SAMTEL ถือเป็นผู้นำในการให้บริการวางระบบและดูแลโครงข่ายเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร โดยรายได้หลักมาจากลูกค้าในส่วนรัฐวิสาหกิจและหน่วยงานภาครัฐ อาทิ ทีโอที กสท. โทรคมนาคม กระทรวงมหาดไทย กระทรวงกลาโหม การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค การท่าอากาศยานแห่งประเทศไทย ฯลฯ 

วัฒน์ชัยระบุว่า นับตั้งแต่เดือน ต.ค. จนถึงวันแถลงข่าว SAMTEL มีการเซ็นสัญญาไปแล้วเป็นมูลค่ากว่า 2.2 พันล้านบาท ล่าสุดคือ การเพิ่งเซ็นสัญญากับวิทยุการบินแห่งประเทศไทย มูลค่าโครงการ 1.7 พันล้าน เมื่อวันที่ 11 พ.ย. โดยเวลาอีกเดือนกว่า ยังมีสัญญาที่ต้องเซ็นกับกรมตำรวจอีกหลายสัญญา

นอกจากการเซ็นสัญญากับหน่วยงานภายในประเทศ กลุ่ม SAMART ยังมีแผนที่จะรุกธุรกิจไปในประเทศเพื่อนบ้านอย่างจริงจัง โดยปัจจุบันไม่เพียงธุรกิจควบคุมการจราจรทางอากาศในกัมพูชา พม่า และลาว กลุ่ม SAMART ในนามบริษัท One To One กำลังอยู่ระหว่างยื่น IPO เข้าตลาดหลักทรัพย์ MAI เพื่อระดมทุนไปใช้ในการขยายธุรกิจ Call Center ไปในประเทศกัมพูชา ซึ่งคาดว่าจะแล้วเสร็จภายในธ.ค. ปีนี้ หรือ ม.ค. ปีหน้า   

ทั้งนี้ รายได้ตลอด 9 เดือนของทั้งเครือ SAMART แตะอยู่ที่ 16,778 ล้านบาท โดยวัฒน์ชัยคาดว่า ทั้งปีรายได้น่าจะแตะแค่ระดับ 2.3-2.4 หมื่นล้านบาท ซึ่งถ้าทำได้จริง ซึ่งนี่จะเป็นการทะลุยอดขาย 2 หมื่นล้านบาท ในรอบหลายปี แต่ก็ยังไม่ถึงเป้า 3 หมื่นล้านบาท ที่แม่ทัพแห่ง SAMART ตั้งไว้ตั้งแต่ต้นปี

โดยความผิดหวังครั้งนี้มาจากความล่าช้าในการประมูลโครงการ 3G เฟส 2 ของทีโอที ซึ่งคาดว่าน่าจะรับรู้รายได้ราว 5-6 พันล้านบาท โดยรายได้ก้อนนี้น่าจะเข้าไปรับรู้อยู่ในไตรมาส 1 ปีหน้าแทน

ตั้งแต่ปี 2549 ที่กลุ่ม SAMART สร้างรายได้สวยงามด้วยยอดกว่า 3.1 หมื่นล้านบาท จากนั้นมาก็ดูเหมือนว่าการจะไปยืนอยู่ที่ “เป้า” ดังกล่าวกลายเป็นเรื่องยากเย็นเหลือเกิน โดยในปี 2550 รายได้ของเครือหล่นลงมาอยู่ที่ 19,649 ล้านบาท จากนั้นรายได้ก็วิ่งอยู่ระหว่าง 1.6-1.73 หมื่นล้านบาท ยกเว้น ปี 2554 ที่รายได้สูงถึง 19,964 ล้านบาท 

ทั้งนี้ มีนักวิเคราะห์มองว่า เหตุที่มาของรายได้ทะลุ 3 หมื่นล้านบาทในปี 2549 ของ SAMART ส่วนหนึ่งอาจมาจากสายสัมพันธ์อันแน่นแฟ้นระหว่างตระกูลวิไลลักษณ์กับตระกูลชินวัตร ซึ่งรัฐบาลในขณะนั้นก็คือ รัฐบาลทักษิณ

ขณะที่วัฒน์ชัยระบุว่า บทเรียนของภาวะรายได้ถดถอยในช่วง 3-4 ปีหลังปี 2549 น่าจะมาจากการที่กลุ่มบริษัท ไม่มีรายได้ประจำที่คอยหล่อเลี้ยง โดยเฉพาะในส่วนของธุรกิจสารสนเทศและสื่อสารโทรคมนาคม

ในช่วงที่ผ่านมา ผู้บริหารแห่ง SAMART จึงพยายามใช้กลยุทธ์สร้างรายได้ระยะยาวให้มากขึ้น เพื่อเป็นรายได้ประจำและฐานรายได้ที่มั่นคงให้กับเครือ โดยมีภาพลักษณ์ทางการเมืองเป็นปัจจัยเสี่ยงต่อความมั่นคงของกลุ่มบริษัทที่ยังไม่อาจมองข้าม ตราบที่สถานการณ์บ้านเมืองยังแบ่งขั้วอย่างชัดเจนเช่นนี้!
 

ตลาดแว่นตาในประเทศไทยมีการแข่งขันกันค่อนข้างสูงในปัจจุบัน จากผู้ประกอบการแบรนด์ต่างๆ อาทิ เช่น ท็อปเจริญ  บิวตี้ฟูล หอแว่น ฯลฯ ในขณะที่ตลาดแว่นตาเป็นตลาดที่เติบโตต่อเนื่องมีมูลค่าตลาดประมาณ 6,000-7,000 ล้านบาท มีการเติบโตเฉลี่ย 8-10% ปี  
 
แม้ปีนี้ภาวะเศรษฐกิจจะซบเซา ทำให้ตลาดแว่นตาเติบโตเพียง 5% ก็ตาม แต่เหล่าบรรดาร้านแว่นแบรนด์ต่างๆ อัดแคมเปญและกลยุทธ์ทางการตลาดเพื่อดึงดูดลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นการขยายสาขาครอบคลุมทั่วประเทศ ครองความเป็นเบอร์หนึ่งของตลาดแว่นตาของกลุ่มท็อปเจริญ ที่ปูพรมด้วยจำนวนสาขากว่า 1 พันสาขาทั่วประเทศ ในขณะที่เคที ออฟติคก็มีการรุกตลาดแว่นตา โดยมีแผนที่จะขยายสาขาเพิ่มอีก 20 สาขา
 
จากการเติบโตอย่างต่อเนื่องของตลาดแว่นตาไทยประกอบกับพฤติกรรมของลูกค้าในปัจจุบัน ไปทางเดียวกับเทรนด์โลกที่ต้องการแว่นสายตาที่มีดีไซน์เป็นแฟชั่นมากขึ้น เป็นเหตุผลที่ตลาดแว่นตาไทยเติบโตอย่างต่อเนื่อง เฉลี่ยแล้วไม่ต่ำกว่า 5% ต่อปี
 
ล่าสุด หอแว่นเปิดตัวแบรนด์ POLICE แบรนด์ดังจากอิตาลี การันตีด้วยรูปแบบดีไซน์ คุณภาพและความเก่าแของแบรนด์ที่มีมากว่า 30 ปี จนเป็นที่ยอมรับของชาวยุโรปและอเมริกา จากแว่นคุณภาพที่ผลิตในประเทศอิตาลีทั้งหมด และมีความโดดเด่นด้านดีไซน์ เบา กรอบแว่นเข้ากับรูปหน้าคนเอเชีย พร้อมกับทุ่มงบการตลาด 15 ล้านบาท โดยหอแว่นเชื่อมั่นว่า แบรนด์นี้จะโดนใจตลาด พร้อมกระตุ้นยอดขายได้อย่างงดงาม 
 
“ในปีนี้เศรษฐกิจไม่ดี เมื่อเทียบกับปีที่แล้ว ปัญหาบ้านหลังแรก รถคันแรก ชนชั้นกลางกำลังซื้อหายไป แต่เชื่อว่าปีหน้ารัฐบาลมีการลงทุนมากมาย เศรษฐกิจจะดีขึ้น และมีเงินหมุนเวียนมากขึ้น” ภาคี ประจักษ์ธรรม  กรรมการผู้จัดการ บริษัท หอแว่น กรุ๊ป จำกัด  กล่าว
 
หอแว่นครองตลาดแว่นตาอันดับ 2 ของไทย ด้วยมาร์เก็ตแชร์10-15% ของมูลค่าตลาดรวม โดยมีกลุ่มเป้าหมายทุกเซกเมนต์ และในปัจจุบันได้นำเข้าแว่นตากว่า 30 แบรนด์  ด้วยจำนวนสาขาในไทย 130 แห่ง โดยแบ่งเป็นสัดส่วนในกรุงเทพฯ 70%  ต่างจังหวัด 30% ทั้งนี้ในไทยจะขยายสาขาปีละ 5 แห่ง โดยการเปิดร้านจะยึดทำเลในศูนย์การค้าชั้นนำ เช่น ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล เป็นหลัก โดยในปีนี้จะเปิดสาขาที่เซ็นทรัลบางใหญ่  เซ็นทรัลศาลายา  เซ็นทรัลระยอง และเซ็นทรัลเชียงใหม่ โดยใช้เงินทุนสาขาละประมาณ  4-6  ล้านบาท  ยกเว้นเซ็นทรัลหาดใหญ่ที่ไม่มีสาขา
 
ในขณะเดียวกันจะไม่มุ่งเน้นร้านสแตนด์อะโลน ซึ่งตอนนี้มีอยู่แค่เฉพาะแถวสีลม และวังบูรพา เท่านั้น
 
“การเปิดร้านต้องใช้เวลา 3-5 ปี จึงจะถึงจุดคุ้มทุน ถ้าผู้ขายมากกว่าผู้บริโภคจึงยังไม่เป็นโอกาสดีต่อการขยายสาขา” ภาคีกล่าว
            
ส่วนตลาดต่างประเทศ หอแว่นบุกไปเปิดสาขาที่สิงคโปร์ และมาเลเซียเมื่อ 8 ปีที่แล้ว และประสบผลสำเร็จอย่างดี  โดยเป็นบริษัทแว่นตาแห่งเดียวที่ขยายไป และเติบโตได้ดี ซึ่งในปัจจุบันมีสาขาอยู่ 22 แห่ง คือ ที่สิงคโปร์ 12 แห่ง และมาเลเซีย10 แห่ง มีสัดส่วนรายได้เมื่อเทียบกับไทย 40:60  หรือประมาณ 500  ล้านบาท   
 
“ยอดรายได้ในสิงคโปร์ในปีนี้ลดลงจากเป้าที่ตั้งไว้ จาก 10 เปอร์เซ็นต์เหลือ 8-9 เปอร์เซ็นต์ เนื่องจากสิงคโปร์อิงกับเศรษฐกิจยุโรป และอเมริกา ในขณะที่รายได้ในมาเลเซียเป็นไปตามเป้าที่ตั้งไว้ คือ 12 เปอร์เซ็นต์  ทั้งนี้การเพิ่มสาขาในมาเลเซียค่อนข้างยากเนื่องจากประชากรน้อย” ภาคีกล่าว 
   
ในขณะการเตรียมความพร้อมเข้าสู่ประชาคมอาเซียนในปี 2558 นั้น หอแว่นเตรียมขยายสาขารับ AEC พร้อมชูนโยบาย ร้านแว่นตาที่มีคุณภาพ professional ที่สุดในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ พร้อมตั้งเป้าโตเพิ่ม 10-12 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งจากที่ประสบผลสำเร็จในประเทศสิงคโปร์และมาเลเซียแล้ว ประเทศอื่นๆ อาทิ  ลาว พม่า เวียดนาม และกัมพูชา ก็กำลังพิจารณากฎหมายธุรกิจการค้าปลีกของประเทศดังกล่าว
 
พฤติกรรมการซื้อแว่นตานั้น ภาคีบอกว่า “ปกติคนเราจะเปลี่ยนแว่นทุก 2 ปี และจะเปลี่ยนเลนส์ทุกปี ในขณะที่ราคาเฉลี่ยประมาณ 5,000–7,000 บาทจะขายดีที่สุด โดยสัดส่วนแว่นสายตาขายดีที่สุด 70% แว่นกันแดด 10% และคอนแทคเลนส์ 20%”
              
“ธุรกิจแว่นตาเป็นสินค้าที่มีการแข่งขันดุเดือดทั้งด้านราคาและแคมเปญต่างๆ ที่มีอยู่มากมาย ขณะที่หอแว่นเน้นเรื่องคุณภาพเป็นตัวนำ การเลือกแว่นตาขึ้นอยู่กับไลฟ์สไตล์ของคน ในขณะที่กลุ่มลูกค้าหลักของเรา คือ กลุ่มอายุ 40 ปีขึ้นไปที่ต้องการร้านที่มีความเชี่ยวชาญ เขาเชื่อถือเรา ประสิทธิภาพของเรา ในขณะที่ธุรกิจแว่นตาจะมีแคมเปญแข่งขันกันมากมาย แต่ปัจจัยข้อเท็จจริงก็คือ ความน่าเชื่อถือจะดึงดูดลูกค้าได้ ในขณะที่แคมเปญต่างๆ เป็นเพียงสีสันของตลาดแว่นตาเท่านั้น” ภาคีกล่าวปิดท้าย
 
ขณะที่ผู้ประกอบการอีกรายอย่าง เคที ออฟติค ก็ไม่ได้นิ่งเฉย หากแต่กำลังรุกตลาด โดยมีแผนที่จะขยายสาขาเพิ่ม อีก 20 แห่ง ซึ่งปัจจุบัน เคที ออฟติค  มีสาขากว่า 200 แห่งทั่วประเทศ โดยตั้งอยู่ในกรุงเทพฯ 100 สาขา ต่างจังหวัด 100 สาขา เป็นสัดส่วนร้านแฟลกชิพสโตร์ 15% บูติกสโตร์ 30% ที่เหลือ 55% เป็นร้านสแตนด์อะโลน    

ทั้งนี้ ในปี 2556  ได้ทุ่มงบกว่า 60 ล้านบาทขยายสาขา 20 แห่ง เฉลี่ยลงทุนสาขาละ 3 ล้านบาท เพื่อทำการตลาดและส่งเสริมการขายเชิงรุกอย่างต่อเนื่อง ตามนโยบายที่จะเปิดสาขาใหม่ 15-20 แห่งทั่วประเทศพร้อมวางกลยุทธ์ให้เป็นร้านแว่นตาระดับพรีเมียม เจาะลูกค้าระดับบีบวกขึ้นไปผนวกกับความหลากหลายของสินค้ากว่า 30 แบรนด์ โดยเน้นแบรนด์ที่มี “คาแรกเตอร์” หรือสินค้าเอ็กซ์คลูซีฟแบรนด์ หรือ เอ็กซ์คลูซีฟโมเดล  พร้อมทั้งมีการนำเข้าแบรนด์ใหม่ๆ ปีละ 1-2  แบรนด์ เป็นต้น
 
ชัชวาลย์ วณิชไพสิฐ ผู้อำนวยการด้านการบริหาร เคที ออฟติค ระบุว่า  เคทีออฟติค สนใจเปิดตลาดพม่า เวียดนาม ลาว กัมพูชา พร้อมๆ กับการเร่งขยายธุรกิจในไทย เพื่อให้ครอบคลุมการก้าวสู่ตลาดอาเซียนในยุค AEC อย่างสมบูรณ์แบบ โดยวางโมเดลธุรกิจในการเปิดตลาดร่วมกับ “พันธมิตรท้องถิ่น” ในประเทศนั้น ในขณะเดียวกัน  การตามติดกลุ่มห้างใหญ่ๆ เช่น กลุ่มเซ็นทรัล ที่มีการปักหมุดในตามพื้นที่ต่างๆ ในแถบอาเซียน ก็เป็นช่องทางหนึ่งของการปูทางทางการตลาดของบริษัทด้วย
 
ด้านฝั่งของเบอร์หนึ่งในตลาดแว่นตาไทยอย่าง “แว่นท็อปเจริญ” ดูจะมั่นใจในศักยภาพของตลาดและกลยุทธ์ที่ดำเนินต่อเนื่องมาไม่น้อยเช่นกัน
 
นพศักดิ์ ตรีพรชัยศักดิ์ กรรมการและผู้ถือหุ้นใหญ่บริษัท ร่วมเจริญพัฒนา จำกัด เจ้าของร้าน แว่นท็อปเจริญ  มีมุมมองในการบริหารทางการตลาดว่า การที่เปิดสาขามากเท่าไร จะยิ่งครองตลาดได้มากเท่านั้น  ซึ่ง ณ ปัจจุบัน แว่นท็อปเจริญได้ขยายสาขาครอบคลุมทั่วประเทศ ครองความเป็นเบอร์หนึ่งของตลาดแว่นตา  ด้วยจำนวนสาขากว่า 1,700 สาขา ทั่วประเทศ  รวมถึงการเปิดตัวกลยุทธ์ด้วยการเป็นพันธมิตรทางการค้ากับแว่นบิวตี้ฟูลที่จะเน้นให้บริการหลังการขาย ซึ่งเป็นจุดสำคัญของธุรกิจแว่นตา
 
ในขณะที่แว่นบิ้วตี้ฟูลเน้นกลุ่มลูกค้าวัยรุ่น เน้นแฟชั่น แว่นท็อปเจริญจะเน้นลูกค้าทั่วไป และยังมีแผนการควบรวมแว่นท็อปเจริญ และบิวตี้ฟูลเป็นบริษัทเดียวกันในอนาคต เพื่อเตรียมความพร้อมทางธุรกิจ และเตรียมตัวในการเข้าสู่ AEC ในที่สุด
 
ตลาดแว่นตา  ตลาดที่มีการเติบโตไม่หวือหวา แต่เติบโตที่มีแนวโน้มสูงและต่อเนื่อง ท่ามกลางการแข่งขันทั้งผู้ประกอบการในและนอกประเทศ

หลังจากซุ่มเงียบอยู่นานหลายปี ตั้งแต่ผุดบิ๊กโปรเจ็กต์ “สยามพารากอน” เพื่อจัดทัพเข้าสู่สมรภูมิค้าปลีกครั้งใหม่  ล่าสุด “ศุภลักษณ์ อัมพุช” เปิดแผนลงทุนมูลค่ามหาศาลชุดแรกของบริษัท เดอะมอลล์ กรุ๊ป จำกัด และประกาศผลักดันรายได้ทะลุ 1 แสนล้านบาทภายใน 5 ปี โดยมีตลาดอาเซียนกว่า 600 ล้านคนเป็นเป้าหมายใหญ่ และยกระดับการเป็นศูนย์กลางท่องเที่ยวของภูมิภาคเอเชีย  
 
ตามแผนของศุภลักษณ์ ปี 2557 จะเป็นปีที่ “เดอะมอลล์ กรุ๊ป” มีการขับเคลื่อนมากที่สุด เพื่อรองรับการเปิดประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนหรือ “เออีซี” ในปี 2558  โดยวางหมุดในการสร้างศูนย์กลางชอปปิ้งที่เรียกว่า “District” หรือ “ย่าน” ต่อเนื่องจากการปักหมุดแรก ผุดโครงการศูนย์การค้า “สยามพารากอน” ในย่านสยามสแควร์ ซึ่งถือเป็น “Downtown”  ของกรุงเทพมหานคร
 
เป้าหมายต่อไป คือการสร้างย่านชอปปิ้งอีก 2 จุดใหญ่ คือ “Midtown” ในย่านสุขุมวิท และ “Uptown” ในย่านบางนา โดยเฉพาะย่านบางนาถือเป็นสมรภูมิใหม่ มีพื้นที่เอื้อต่อการสร้างศูนย์การค้าขนาดใหญ่ และเป็นย่านชานเมืองที่เดอะมอลล์มีความถนัดในการปลุกปั้นทำเลทองให้ “ตื่น” แม้มีศูนย์การค้าขนาดใหญ่อย่าง “เมกาบางนา” เข้าไปยึดพื้นที่ รวมถึงกลุ่มคู่แข่งอย่างเครือเซ็นทรัลที่จับทำเลอยู่นานหลายปี
 
แน่นอนว่า ศุภลักษณ์สั่งสมประสบการณ์จนค้นพบ “ปัจจัย” สำคัญของการทำธุรกิจศูนย์การค้า ตั้งแต่ยุคของ ศุภชัย อัมพุช ที่ตัดสินใจเปิดธุรกิจห้างสรรพสินค้า อาศัยกำลังหลัก ลูกๆ 4 คนจากทั้งหมด 7 คน เข้ามาร่วมลุยงานยุคบุกเบิก คือ สุรัตน์ อัมพุช ศุภลักษณ์ อัมพุช กฤษณา อัมพุช และสุทธิพงษ์ อัมพุช โดยเปิดสาขาแรก เดอะมอลล์ สาขาราชดำริ จนกระทั่งปิดให้บริษัท นารายณ์ภัณฑ์พาวิลเลี่ยน จำกัด เช่าดำเนินการ เป็นศูนย์ศิลปหัตถกรรม
 
เส้นทางหลังจากปิดให้บริการสาขาราชดำริทำให้เดอะมอลล์ กรุ๊ป เบนเข็มเปิดศูนย์การค้าชานเมือง ลุยทำเลใหม่ย่านรามคำแหง โดยเปิด “เดอะมอลล์ 2” เมื่อปี 2526 จับกลุ่มนักศึกษาและชนชั้นกลาง ซึ่งถือเป็น “ของใหม่” ในตลาด และสร้างความตื่นเต้นให้กลุ่มนักชอปจนกวาดยอดขายเติบโตทะลุเป้า ต้องผุดศูนย์การค้าบนฝั่งถนนตรงข้าม ภายใต้แนวคิดใหม่ที่เรียกว่า “เดอะมอลล์ช้อปปิ้งเซ็นเตอร์” หรือ “เดอะมอลล์ 3” มีการสร้างสะพานเลื่อนลอยฟ้าเชื่อมพื้นที่ทั้งสองศูนย์
 
ห่างจากเดอะมอลล์ 3 เพียงนิดเดียว กลุ่มอัมพุชฉายวิสัยทัศน์การสร้างย่านชอปปิ้ง เปิดศูนย์ความบันเทิงและศูนย์รวมร้านอาหารนานาชนิด “เดอะมอลล์ 4” กลายเป็นศูนย์การค้าครบวงจรแห่งแรกในย่านรามคำแหง
 
ปี 2532 เปิดตัว เดอะมอลล์ สาขาท่าพระหรือ “เดอะมอลล์ 5” ซึ่งถือเป็นศูนย์การค้าครบวงจรขนาดใหญ่ที่มีสวนสนุกและสวนน้ำลอยฟ้าแห่งแรกของประเทศไทยภายในอาคารเดียวกัน พื้นที่กว่า 150,000 ตารางเมตร
 
ปี 2534 เดอะมอลล์ งามวงศ์วาน เปิดให้บริการเมื่อวันที่ 22 ธันวาคม ตอกย้ำแนวคิดการทำศูนย์การค้าที่เน้น “ความใหญ่” เป็นหัวใจสำคัญ พื้นที่มากกว่า 250,000 ตร.ม.
 
3 ปีต่อมา เดอะมอลล์ทุ่มทุนเปิดศูนย์การค้า 2 โครงการ 2 มุมเมืองพร้อมกัน  คือ เดอะมอลล์ สาขาบางแค   (เดอะมอลล์ 7) และสาขาบางกะปิ (เดอะมอลล์ 8) ในวันที่ 5 สิงหาคม 2537 รวมพื้นที่ทั้งสองสาขากว่า 600,000 ตร.ม.เป็นศูนย์การค้าครบวงจรที่ใหญ่ที่สุดของเดอะมอลล์ในเวลานั้น  มีสวนน้ำ-สวนสนุก และคอนเวนชั่นเซ็นเตอร์ รองรับการจัดงานแสดงขนาดใหญ่
 
ปี 2543 กลุ่มอัมพุชเริ่มรุกขยายสู่ต่างจังหวัด เปิดสาขาโคราช เนื้อที่ 52 ไร่ มีพื้นที่ค้าปลีกกว่า 200,000ตร.ม.
 
ขณะเดียวกัน จากธุรกิจศูนย์การค้าที่จับกลุ่มเป้าหมายระดับกลาง เดอะมอลล์กรุ๊ปขยายเซกเมนต์เข้าสู่ตลาดไฮเอนด์ เปิดตัว “ดิ เอ็มโพเรียม” ในปี 2540 จับทำเลย่านสุขุมวิทเป็นโครงการแรก
 
ปี  2548 ประกาศร่วมทุนกับบริษัท สยามพิวรรธน์ จำกัด จัดตั้งบริษัท สยามพารากอน ดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด และ บริษัท สยามพารากอน รีเทล จำกัด  เปิดตัวศูนย์การค้า “สยามพารากอน” มูลค่าลงทุน  15,000 ล้านบาท มีพื้นที่กว่า 500,000 ตร.ม.
 
ระหว่างนั้นกลุ่มอัมพุชพยายามขยายตลาดกลุ่มนักท่องเที่ยวต่างชาติอย่างต่อเนื่อง โดยเข้าร่วมประมูลและได้รับการคัดเลือกเป็นผู้ประกอบการโครงการบริหารกิจกรรมเชิงพาณิชย์ประเภทสินค้า บริการ และประเภทอาหาร เครื่องดื่ม ภายในอาคารผู้โดยสาร 1 ท่าอากาศยานดอนเมือง จากบริษัท การท่าอากาศยานไทย จำกัด (มหาชน) เปิด “ดอะมอลล์ สกายพอร์ต” อายุสัญญา 10 ปี เริ่มตั้งแต่วันที่ 1 ตุลาคม 2555
 
ช่วง 3 ทศวรรษกับศูนย์การค้า 12 แห่ง การก้าวเข้าสู่ทศวรรษที่ 4 ภายใต้แผนลงทุนมูลค่ามหาศาลกำลังเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญอีกครั้งในอาณาจักรค้าปลีกของกลุ่มตระกูลอัมพุช โดยเฉพาะแนวคิดการลงทุนธุรกิจศูนย์การค้าในรูปแบบการสร้างศูนย์กลางการชอปปิ้งที่ใหญ่ที่สุดในแต่ละโซน นอกเหนือจากการลงทุนรีโนเวตสาขาที่มีอยู่เดิม เพื่อยกระดับตามไลฟ์สไตล์ของคนที่เปลี่ยนแปลงไป
 
การเปิดตัวโครงการเชื่อม 3 ศูนย์การค้า คือ ดิ เอ็มโพเรียม ดิ เอ็มควอเทียร์ และ ดิ เอ็มสเฟียร์ ถือเป็นจุดเริ่มต้นการรุกสงครามค้าปลีกตามยุทธศาสตร์การสร้างย่านชอปปิ้งของตัวเอง เพื่อควบคุมแนวคิดโครงการ ควบคุมกลยุทธ์การทำตลาด รวมถึงกลุ่มเป้าหมาย โดยไม่ต้องการใช้ศูนย์การค้ารอบข้างเข้ามาเป็นปัจจัย ซึ่งเป็นบทเรียนชิ้นสำคัญของย่านสยามสแควร์ที่มีศูนย์การค้าใหญ่อยู่ในบริเวณเดียว ต่างค่ายต่างทำ และในที่สุดกลายเป็น “จุดขาย” ซ้ำซ้อนกัน ไม่แตกต่างกัน ทั้งร้านค้าแบรนด์เนม หรือกลยุทธ์ต่างๆ
 
ไม่ว่าจะเป็นสยามเซ็นเตอร์ สยามดิสคัฟเวอรี่ หรือแม้กระทั่งสยามพารากอน แต่อาจเป็นจุดแข็งของ “สยามสแควร์” ในฐานะดาวน์ทาวน์ เหมือนย่านกินซ่าในญี่ปุ่น หรือฟิฟท์อะเวนิวในนครนิวยอร์ก และเป็นแลนด์มาร์คของกรุงเทพฯ ที่ช่วยดึงดูดกลุ่มนักชอปจากทั่วสารทิศจนล้นทะลัก
 
นั่นทำให้ศุภลักษณ์เห็นศักยภาพมากมายในการกระจายนักชอปมาสู่บริเวณใกล้เคียง โดยเฉพาะถนนสุขุมวิท เพื่อสร้างย่านชอปปิ้งใหม่เหมือนย่านโอโมเตะซานโดะ และร็อปปองงิ หรือกรุงปารีส ที่มีความเป็นวัฒนธรรม ศิลปะ ไลฟ์สไตล์ และไม่ใช่การผุดศูนย์การค้ากระจัดกระจายอย่างคู่แข่ง
 
ปัจจุบันย่านสุขุมวิทมีคอนโดมิเนียมมากกว่า 40,000 ยูนิต อาคารสำนักงานมากกว่า 800,000 ตร.ม. มีโรงแรมระดับ 4-5 ดาว คิดเป็นจำนวนห้องมากกว่า 10,000 ห้อง และในอนาคตจะเติบโตอีกหลายเท่าตัว ทั้งโครงการคอนโดมิเนียมและโรงแรมหรู ขณะเดียวกันเป็นย่านที่อยู่อาศัยที่มีทั้งกลุ่มเศรษฐีเก่าและเศรษฐีใหม่ ซึ่งถือเป็นนักจับจ่ายที่มีกำลังซื้อสูงมาก ไม่นับรวมนักท่องเที่ยวต่างชาติที่มีแนวโน้มขยายตัวจากปีละ 20 ล้านคน เป็น 40 ล้านคนภายในระยะเวลา 5 ปี
 
ศุภลักษณ์ อัมพุช รองประธานกรรมการ บริษัท เดอะมอลล์ กรุ๊ป จำกัด กล่าวว่า บริษัทมีวิสัยทัศน์และเป้าหมายในการยกระดับใจกลางสุขุมวิท หรือ The Epicenter of Sukhumvit  โดยผนึก 3 โครงการศูนย์การค้าระดับเวิลด์คลาส ประกอบด้วย ดิ เอ็มโพเรียม (The Emporium) ดิ เอ็มควอเทียร์ (The EmQuartier) และ ดิ เอ็มสเฟียร์ (The Emsphere)  เนื้อที่รวมกัน 50 ไร่ พื้นที่โครงการทั้งหมด 650,000 ตร.ม. งบลงทุนรวมกว่า 20,000 ล้านบาท
 
ทั้งนี้ การปรับโฉมใหม่ทั้งหมดของ ดิ เอ็มโพเรียมจะเสร็จปลายปี 2557 พร้อมๆ กับการเปิดให้บริการ ดิ เอ็มควอเทียร์  ส่วนโครงการ ดิ เอ็มสเฟียร์ จะเปิดให้บริการในปี 2559 ซึ่งแต่ละศูนย์การค้าจะมีความแตกต่างกัน โดย  ดิ เอ็มโพเรียม จะเป็นที่สุดแห่งการชอปปิ้งอย่างมีระดับ หรือ “The Ultimate Shopping Complex”
 
ดิ เอ็มควอเทียร์จะเป็นมิติใหม่ของรูปแบบการใช้ชีวิตที่ไม่ธรรมดา หรือ The Extraordinary Life เช่น การสร้างสวนธรรมชาติ ขนาด 4,000 ตร.ม. น้ำตกสูง 40 เมตร เพื่อเป็นสถานที่ท่องเที่ยวยามค่ำคืน ฟิตเนสชื่อดังอย่างเวอร์จิ้น แอ็กทีฟ ของริชาร์ด แบรนสัน ศูนย์รวมไดนิ่งและแฮงเอาต์  โดยจะเปิดให้บริการดึกขึ้นกว่าปกติ
 
ส่วนดิ เอ็มสเฟียร์ จะเป็นความเร้าใจใหม่ของคนกรุงเทพฯ หรือ The Vibe of Bangkok has never experienced before ซึ่งศุภลักษณ์ยังไม่เปิดเผยแนวคิดและรูปแบบโครงการ แต่ยืนยันว่าจะเป็นตัวฉีกธุรกิจศูนย์การค้าให้ต่างจากเดิมอย่างสิ้นเชิง
 
ด้านแผนปลุก “Uptown” ย่านบางนา จะเป็นการปักหมุดศูนย์การค้าเดอะมอลล์บางนา ชอปปิ้งมอลล์ ซึ่งแน่นอนว่า จะต้องมี “ความใหญ่” เป็นหัวใจสำคัญ เพื่อชนกับ “เมกาบางนา”
 
นอกจากนี้ ยังมีแผนเปิด เดอะมอลล์ภูเก็ต รวมถึงโครงการ “บลูพอร์ต หัวหิน รีสอร์ท” ที่ร่วมกับพันธมิตรกลุ่มบริษัท ประยูรวิศว์ จำกัด ของตระกูลลิปตพัลลภ สร้างศูนย์การค้ารูปแบบรีสอร์ตมอลล์ เนื้อที่ 25 ไร่ พื้นที่ใช้สอยรวม 140,000 ตร.ม. เงินลงทุน 4,000 ล้านบาท  โดยมุ่งมั่นจะเปิดบริการให้ได้ในปี 2558 เพื่อเปิดโซนชอปปิ้งแห่งใหม่ในหัวหิน
 
แน่นอนว่า เดอะมอลล์ กรุ๊ป ต้องสร้างทีมผู้บริหารครั้งใหญ่ โดยตลอด 1-2 ปี มีการดึงมือดีเข้ามาเสริมทีมอย่างต่อเนื่องและเร่งปรับโครงสร้างใหม่ครั้งสุดท้ายเพื่อรองรับนิวโปรเจ็กต์ทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็น แมทธิว กิจโอธาน อดีตกรรมการผู้จัดการบริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ในเครือไทยเบฟเวอเรจ ทอม ฮูเซล อดีตผู้บริหารจาก “อิเกีย” วรลักษณ์ ตุลาภรณ์ จากซิตี้แบงก์ จักรกฤษณ์ กีรติโชคชัยกุล จากโซนี่ไทย ชัยโรจน์ ศรีเดชะรินทร์กุล จากแซมโซไนท์
 
รวมถึงการอัดหลักสูตรเร่งรัดทายาทรุ่นที่ 3 อย่างวิภา อัมพุช  ผู้จัดการฝ่ายอาวุโส Corporate Image หรือฝั่ง “ภัทรประสิทธิ์” อย่างวรามาศ ภัทรประสิทธิ์ ผู้จัดการฝ่ายอาวุโส Food Development ซึ่งรับผิดชอบดูแลงานด้านรีโนเวตและหาร้านค้าสำหรับพื้นที่ฟู้ดฮอลล์ แม้ต้องใช้เวลาเก็บเกี่ยวประสบการณ์อีกระยะหนึ่ง แต่มีความพร้อมที่จะก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงในเวลาอันใกล้
 
ช่วง 7-8 ปีที่ผ่านมา เดอะมอลล์อาจไม่มีการลงทุนโครงการใหม่ เพราะมีจุดอ่อนเรื่องคน ผู้บริหารตามโครงสร้างเดิมล้วนเป็นคนรุ่นบุกเบิก อายุมากกว่า 50 ปี ขาดช่วงต่อของคนอายุ 40 ปีและนักบริหารรุ่นใหม่  แต่การประเดิมเปิดแผนลงทุน 3 โครงการยักษ์ ย่อมเป็นการเป่านกหวีดส่งสัญญาณให้คู่ต่อสู้เตรียมรับมือการแข่งขันที่ไม่ใช่การทำธุรกิจศูนย์การค้ารูปแบบเดิมๆ อีกแล้ว

ขณะที่ผู้บริหารของกลุ่ม CP ALL เคยตั้งเป้าหมายในการขยายร้าน 7-11 ให้ครบ 1 หมื่นร้านในปี 2560 ซึ่งเป็นปีเดียวกับที่กลุ่ม ‘เซ็นทรัล’ เจ้าของร้านสะดวกซื้อแบรนด์ Family Mart ตั้งเป้าขยายร้านให้ได้ 3 พันร้าน แม้จะเป็นแค่ 30% ของจำนวนร้านของคู่แข่ง แต่ในแง่ของมูลค่าตลาด นั่นหมายถึงยอดขายหลายหมื่นล้านบาท

ปัจจุบัน สาขาร้าน 7-11 มีประมาณ 7,500 สาขา ขณะที่แฟมิลี่มาร์ทเพิ่งประกาศครบ 1 พันสาขาเมื่อวันที่ 19 พ.ย. ที่ผ่านมา จากต้นปีที่มีจำนวนสาขาเพียง 800 สาขา ‘เครื่องทุ่นแรง’ ที่ทำให้แฟมิลี่มาร์ทก้าวสู่ 1 พันสาขาก่อนสิ้นปี คือการปรับซูเปอร์มาร์เก็ตไซส์เล็กสุดอย่าง “ท็อปส์เดลี่” มาเป็นร้านแฟมิลี่มาร์ท โดยเริ่มตั้งแต่วันที่ 15 พ.ย. ที่ผ่านมา
 
อันที่จริง หลังการเซ็นสัญญาร่วมทุนระหว่าง ‘เซ็นทรัล รีเทล คอปอร์เรชั่น’ หรือ CRC กับบริษัท แฟมิลี่มาร์ท จำกัด ประเทศญี่ปุ่น เมื่อวันที่ 27 กันยายน ปีที่ผ่ามา ทศ จิราธิวัฒน์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ได้กล่าวไว้แต่แรกว่า CRC จะเพิ่มศักยภาพในการบุกตลาดร้านสะดวกซื้อด้วยการทยอยปรับร้านท็อปส์เดลี่มาเป็นแฟมิลี่มาร์ท ซึ่งถือเป็นหนึ่งสัญญาณความเอาจริงในธุรกิจร้านสะดวกซื้อของผู้บริหาร CRC

จากวันนั้น ก็เป็นเวลาปีกว่า ณัฐ วงศ์พาณิช ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เซ็นทรัล แฟมิลี่มาร์ท มองว่า แม้เป็นความตั้งใจแต่ต้น และถึงจะเป็น ‘ดีล’ ของบริษัทเครือเดียวกัน แต่ในกระบวนการทำให้ดีลลงตัวจำเป็นต้องใช้เวลา

สำหรับเฟสแรก ร้านท็อปส์เดลี่ที่มีพื้นที่ไม่เกิน 250 ตร.ม. จะถูกปรับมาเป็นร้านแฟมิลี่มาร์ททั้งสิ้น 74 สาขา โดยจะเริ่มทยอยเปลี่ยนป้ายและปรับร้านให้เสร็จภายในไตรมาส 1 ปี 2557 โดยคาดว่าจะใช้งบไม่ต่ำกว่า 30 ล้านบาท ไม่รวมค่าใช้จ่ายในการถ่ายโอนสินทรัพย์ที่เซ็นทรัล แฟมิลี่มาร์ท ต้องจ่ายให้กับเซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล เจ้าของท็อปส์เดลี่

ความร่วมมือระหว่าง 2 บริษัทในเครือ CRC ครั้งนี้ ยังทำให้อยู่ๆ แฟมิลี่มาร์ทก็มีร้านในทำเลสำคัญที่ไม่เคยมีมาก่อน ทั้งที่เชียงใหม่ ตรัง พังงา นครศรีธรรมราช หาดใหญ่ เป็นต้น และทำให้มีร้านแฟมิลี่มาร์ทที่มีพื้นที่ใหญ่ขึ้น โดยใหญ่สุดคือ 250 ตร.ม.

ร้านที่ปรับมาจากท็อปส์เดลี่ที่มีขนาดใหญ่กว่าร้านทั่วไปจะรองรับสินค้าได้ไม่ต่ำกว่า 4,500 รายการ จากที่เคยขายแค่ 3,500 รายการ นี่จะทำให้ร้านเหล่านี้มีสินค้าที่ไม่เคยมีขายในแฟมิลี่มาร์ท เช่น ผัก ผลไม้ อาหารพร้อมปรุง และสินค้าที่ขายแพ็กใหญ่ขึ้น เช่น ข้าวสาร ผงซักฟอก เป็นต้น 

ในทำเลที่ดี ร้านแฟมิลี่มาร์ทที่มีขนาดใหญ่บางร้านจะถูกปรับให้มีบรรยากาศที่ ‘พรีเมี่ยม’ ขึ้น มีสินค้าและขนมจากประเทศญี่ปุ่นเพิ่มมากขึ้น และมีมุมกาแฟสด “เซกาเฟรโด” แบรนด์ร้านกาแฟของกลุ่มเซ็นทรัล มุมขนมอบ (pastry) มุมอาหารพร้อมปรุง (กึ่งครัวเปิด) และมุมทานอาหาร ฯลฯ ซึ่งเป็นโมเดลร้านรูปแบบใหม่

‘แฟมิลี่มาร์ท พรีเมี่ยม’ เป็นร้านรูปแบบใหม่ที่นำคอนเซ็ปต์ร้าน Famima (แฟมิมะ) ในญี่ปุ่นมาประยุกต์ โดยจุดยืนของโมเดลนี้ คือเป็นร้านระดับพรีเมี่ยม จับกลุ่มลูกค้ากระเป๋าหนัก พิถีพิถัน โดยมีสินค้า อาหาร และขนมนำเข้าจากญี่ปุ่นเพิ่มขึ้น ปัจจุบัน ร้านโมเดลนี้เปิดแล้วที่คอนโด Rhythm รัชดา และ Aspire พระรามสี่

นอกจากนี้ แฟมิลี่มาร์ทยังจะได้รับโอกาสไปเปิดในปั๊มคาลเท็กซ์เป็นรายแรกๆ เนื่องจากคาลเท็กซ์เป็นพันธมิตรกับท็อปส์เดลี่มาก่อน ยุทธศาสตร์ปรับร้านครั้งนี้ยังส่งผลดีต่อภาพรวมของกลุ่ม CRC เพราะช่วยลดความสับสนและซ้ำซ้อนระหว่างแฟมิลี่มาร์ทกับร้านท็อปส์เดลี่ไซส์เล็กลงไป เนื่องจากก่อนเป็นเจ้าของ Family Mart กลุ่ม CRC ได้ใช้ท็อปส์เดลี่เป็นหมากรุกในตลาดร้านสะดวกซื้อมาก่อน

“เราบริหารท็อปส์เดลี่มานาน ก่อนนี้เนื่องจากร้านมีหลายขนาด ทำให้ต้องบริหารแต่ละร้านไม่เหมือนกัน จึงเกิดความไม่เด่นชัดเรื่องของแบรนด์และทำให้ลูกค้าสับสน แต่จากนี้ไป ท็อปส์เดลี่กับแฟมิลี่มารท์อาจอยู่พื้นที่ใกล้กันได้ เพราะรูปแบบและเซกเมนต์ลูกค้าของเราจะต่างกันชัดเจน”

อลิสเตอร์ เทย์เลอร์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล ยืนยันว่า บริษัทจะยังคงขยายร้านท็อปส์เดลี่ต่อไป โดยจะเน้นคอนเซ็ปต์ ‘มินิซูเปอร์มาร์เก็ต’ เป็นการตอบโจทย์การช้อปปิ้งเพื่อ “รีฟิล” สินค้าอุปโภคบริโภคที่ใช้ทุกวัน 

ปัจจุบัน ร้านท็อปส์เดลี่เหลือ 12 สาขา ก่อนสิ้นปีจะเปิดอีก 2 สาขา ส่วนปีหน้าจะเปิดเพิ่มอีก 24 สาขา สำหรับร้านท็อปส์ทุกรูปแบบ ปีหน้าจะเปิดเพิ่มอีก 60 สาขา คาดว่าต้องใช้งบลงทุนกว่า 1.5 พันล้านบาท ขณะที่รายได้ ณ สิ้นปีนี้ ของกลุ่มท็อปส์ คาดว่าจะแตะ 3 หมื่นล้านบาท

ขณะที่แฟมิลี่มาร์ทจะจบสิ้นปีนี้ด้วย 1,040 ร้าน ในปีหน้าน่าจะเปิดร้านเพิ่มไม่ต่ำกว่า 200 สาขา และภายในสิ้นปี 2560 ตั้งเป้าไปถึง 3 พันร้าน ส่วนรายได้ ณ สิ้นปี คาดว่าจะอยู่ที่ 1.3 หมื่นล้านบาท

“ก้าวนี้สะท้อนว่าเรารุกจริงจังในตลาดร้านสะดวกซื้อ แต่เราก็ไม่หวังว่าจะแซง ‘เบอร์หนึ่ง’ ได้เพราะเขาไปไกลแล้ว เพียงแต่เราอยากมีจุดยืนในตลาด เพราะตลาดนี้ใหญ่มาก ในปี 2560 ถ้าเรามี 3 พันร้าน ผู้นำตลาดอาจมีเป็นหมื่นร้าน เราก็เป็นแค่ 30% แต่ในแง่มูลค่าตลาด มันหมายถึงยอดขายหลายหมื่นล้านบาท” ณัฐกล่าว

ข้อมูลจากกรมการค้าภายในระบุว่า ในปี 2555 กลุ่มร้านสะดวกซื้อมีรายได้รวมประมาณ 2.1 แสนล้านบาท โดย 92.55% หรือราว 1.95 แสนล้านบาท เป็นรายได้ของร้าน 7-11 ขณะที่รายได้รวมของกลุ่มซูเปอร์มาร์เก็ต ทั้งหมดราว 4.07 หมื่นล้านบาท ผู้นำกลุ่มอย่าง ‘Tops’ มีรายได้เกือบ 2.77 หมื่นล้านบาท หรือ 67% นี่ก็ชี้ให้เห็นว่าตลาดร้านสะดวกซื้อนั้นเย้ายวนใจมากกว่านัก

ด้วยเหตุนี้ กลุ่มเซ็นทรัลจึงทุ่มเทสรรพกำลังเพื่อผลักดันแฟมิลี่มาร์ทในการแย่งชิงส่วนแบ่งตลาด ทั้งการพัฒนาสินค้าร่วมกับบริษัทในเครือ การใช้ระบบ Logistic และ Merchandise ร่วมกัน ฯลฯ โดยเฉพาะการนำเครื่องมือ CRM ที่เป็นจุดแข็งของกลุ่มเซ็นทรัล คือ SPOT Reward และ The One Card มาใช้ในร้าน รวมถึงการเปิดร้านในศูนย์การค้าหรืออาคารสำนักงานของกลุ่ม CPN เป็นต้น 

ขณะที่แฟมิลี่มาร์ทเองก็มีหลากกลยุทธ์เพื่อสร้างความต่าง โดยเฉพาะการมีร้านรูปแบบใหม่ให้เหมาะสมกับและไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคทำเล นอกจากรูปแบบพรีเมี่ยม ก็ยังมีรถจำหน่ายสินค้า, ‘คิออส’ และตู้คอนเทนเนอร์ เป็นต้น ส่วนจะมีกี่รูปแบบบ้าง ณัฐบอกว่ายังอยู่ในการพิจารณา

ความเย้ายวนของตลาดร้านสะดวกซื้อดึงดูด ‘ผู้เล่น’ ให้เข้ามากราย กลายเป็นเชื้อปะทุยิ่งทำให้การแข่งขันดุเดือด เพราะไม่เพียงปะทะ ‘เบอร์หนึ่ง’ แฟมิลี่มาร์ทยังต้องฝ่าฟันกับหลากผู้ท้าชิง ‘สายแข็ง’ ที่ต่างก็หวังชิงตำแหน่ง ‘เบอร์สอง’ 

อาทิ ‘ลอว์สัน108’ คู่แข่งจากค่ายสหพัฒน์ฯ ที่ชูคอนเซ็ปต์ร้านสะดวกซื้อระดับพรีเมี่ยม อันเป็นคู่แข่งโดยตรงกับ ‘แฟมิลี่มาร์ท พรีเมี่ยม’ และมี ‘สองยักษ์’ จากกลุ่ม Discount Store อย่างเทสโก้ โลตัส และบิ๊กซี ที่ลดไซส์และปรับร้านเพื่อลงมาเล่นตลาดร้านสะดวกซื้อและมินิซูเปอร์ฯ อย่างจริงจัง

ส่วน ‘ผู้นำตลาด’ ก็หาได้ทำแค่ขยายร้านไปเรื่อย แต่ยังหาโอกาสชิงตลาดกลับคืนทุกเมื่อ โดยล่าสุด ร้าน 7-11 ได้สกัดแฟมิลี่มาร์ทจนหลุดจากโครงการคอนโดของ LPN ด้วยการเข้าเป็นพันธมิตรแทนที่แฟมิลี่มาร์ท นอกจากนี้ยังมีการแย่งชิงเป็นพันธมิตรกับค่ายปั๊มน้ำมัน เพื่อชิงโอกาสในการเปิดร้านในปั๊ม ฯลฯ 

แม้การแข่งขันจะรุนแรง แต่ตราบที่ร้านสะดวกซื้อยังเปิดใหม่ตลอดเวลา ก็หมายความว่า ‘Red Ocean’ แห่งนี้ยังมี ‘โอกาส’ เพียงแต่อาจต้องระดม ‘สรรพกำลัง’ และ ‘สายป่าน’ มากหน่อยเพื่อแย่งชิงมา ซึ่งปรากฏการณ์คราวนี้ของ CRC ก็คือภาพสะท้อนดังกล่าว

ความเคลื่อนไหวของผู้ประกอบการค้าปลีกไทยในช่วงสัปดาห์ที่ผ่านมา นับว่ามีความน่าสนใจและสะท้อนภาพการแข่งขันในธุรกิจที่ดำเนินไปอย่างเข้มข้นและทวีความหนักหน่วงยิ่งขึ้นไปทุกขณะ
 
การประกาศแผนการลงทุนของ เดอะมอลล์ กรุ๊ป ที่จะใช้เงินลงทุนจำนวนมากถึงกว่า 2 หมื่นล้านบาทในการสร้าง Shopping District เป็นตัวอย่างหนึ่งของความพยายามในการช่วงชิงพื้นที่และสร้างจุดขายครั้งใหม่ ท่ามกลางการเปิดแนวรุกของคู่แข่งขันหลักจากเครือเซ็นทรัลที่ดำเนินต่อเนื่องในช่วงที่ผ่านมา
 
ยุทธศาสตร์การขยายตัวของเดอะมอลล์ กรุ๊ป และเครือเซ็นทรัลเป็นกรณีเปรียบเทียบที่น่าสนใจศึกษาอย่างมาก เพราะในขณะที่เครือเซ็นทรัลโดย เซ็นทรัลพัฒนา หรือ CPN และเซ็นทรัลรีเทลคอร์ป CRC จะดำเนินมาตรการเชิงรุกด้วยการขึงตรึงพื้นที่ในเขตย่านที่มีศักยภาพสูงในทุกทิศทางของเมือง ไม่ว่าจะเป็น พื้นที่ลาดพร้าว ปิ่นเกล้า พระราม 2 พระราม 3 แจ้งวัฒนะ รามอินทรา รัตนาธิเบศร์ รังสิต พระราม 9 รวมถึงกระจายตัวสู่หัวเมืองต่างจังหวัดอย่างกว้างขวาง
 
เดอะมอลล์ กรุ๊ป ซึ่งจากเดิมเคยถูกปรามาสว่าเป็น “ห้างท้องถิ่นหัวเมือง” กลับพยายามเน้นภาพลักษณ์การเป็นผู้ประกอบการศูนย์การค้าระดับไฮเอนด์ หลังจากประสบความสำเร็จในการเบียดแทรกเข้ามาลงทุนในย่านสุขุมวิทด้วย ดิ เอ็มโพเรียม และตอกย้ำด้วยการร่วมลงทุนในสยามพารากอนในเวลาต่อมา
 
ก่อนที่ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ข่าวเกี่ยวกับการขยายการลงทุนใหม่ๆ ของเดอะมอลล์ กรุ๊ป จะห่างหายไปจากหน้าสื่อหลัก ท่ามกลางความพยายามปรับเปลี่ยนโครงสร้างการบริหารและการเสริมสร้างพันธมิตรธุรกิจ ก่อนที่จะเปิดแผนการลงทุนครั้งใหม่เมื่อต้นสัปดาห์ก่อน
 
พัฒนาการทางความคิดของเดอะมอลล์ กรุ๊ป ที่สะท้อนออกมาตามแผนการลงทุนครั้งใหม่นี้ ในความเป็นจริงแล้วไม่แตกต่างจากรูปแบบของเดอะมอลล์ ที่เคยได้ดำเนินการมาแล้วเมื่อครั้งที่รุกเข้าสู่พื้นที่ย่านรามคำแหง เมื่อกว่า 2-3 ทศวรรษที่ผ่านมา หากแต่ครั้งนี้เดิมพันของเดอะมอลล์ กรุ๊ป ดูจะสูงกว่าอดีตมาก
 
และเมื่อเดิมพันสูงขึ้น ผู้ลงทุนย่อมมุ่งหมายผลตอบแทนที่สูงขึ้นเช่นกัน ซึ่งดูเหมือนว่าการสร้าง shopping district ในย่านสุขุมวิท ตามแผนการลงทุนนี้ จะดำเนินไปท่ามกลางความเชื่อที่ว่าจะสามารถปรากฏการณ์ครั้งใหม่ในวงการค้าปลีกไทย และสามารถสร้างย่านการค้าที่โดดเด่นระดับไฮเอนด์ ที่เปรียบเทียบเป็น Omotesando หรือ Roppongiของกรุงโตเกียวกันเลยทีเดียว
 
การประกาศแผนการลงทุนของเดอะมอลล์ กรุ๊ป ครั้งใหม่นี้ ในด้านหนึ่งเป็นการตอบสนองต่อการเกิดขึ้นของเซ็นทรัล เอ็มบาสซี ที่คาดว่าจะแล้วเสร็จในช่วงปี 2557 ซึ่งจะทำให้ตลอดเส้นทางจากแยกปทุมวัน-ราชประสงค์-เพลินจิต-ชิดลม และสุขุมวิท กลายเป็นย่านการค้าในตลาดระดับกลาง-บนใจกลางเมืองที่จะมีพลวัตและศักยภาพสูงอย่างยิ่ง
 
แต่แนวรบในสมรภูมิธุรกิจค้าปลีกไทยไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะเรื่องราวของศูนย์การค้าและผู้ประกอบการในย่านการค้านี้เท่านั้น เพราะในขณะเดียวกัน สมรภูมิร้านสะดวกซื้อและซูเปอร์มาร์เก็ต ก็เป็นอีกหนึ่งสังเวียนที่มีการสัประยุทธ์กันอย่างหนักหน่วงไม่แพ้กัน
 
การประกาศปรับทิศทางของท็อปส์เดลี่ให้กลายเป็นแฟมิลี่มาร์ท เป็นความพยายามล่าสุดของเครือเซ็นทรัล ที่จะขยายพื้นที่ของแฟมิลี่มาร์ทให้สามารถต่อกรกับทั้ง 7-11 ของ CP All ซึ่งเป็นผู้นำตลาดร้านสะดวกซื้อและการยึดพื้นที่เพื่อป้องกันการเบียดแทรกเข้ามาของ Lawson-108 จากเครือสหพัฒน์ ที่กำลังเร่งขยายฐานเช่นกัน
 
หากประเมินในมิติที่ว่านี้ ดูเหมือนว่าเครือเซ็นทรัลจะต้องเผชิญกับแรงบีบอัดจากผู้ประกอบการรายอื่นๆ จากทุกทิศทาง แต่ในอีกด้านหนึ่งก็ต้องยอมรับว่าเครือเซ็นทรัลเป็นผู้ประกอบการที่มีระนาบสำหรับการแข่งขันในทุกเซกเมนต์ของธุรกิจค้าปลีกครบวงจรที่สุดในปัจจุบัน
 
ก่อนหน้านี้ CP All  ได้ดำเนินกลยุทธ์ในการรุกเข้ายึดทำเลในการเปิดสาขาด้วยการลงนามเป็นพันธมิตรกับ LPN ดีเวลลอปเมนต์ ในการบริหารพื้นที่คอมมูนิตี้มอลล์ภายในโครงการที่เกิดขึ้นใหม่ ของ LPN ซึ่งจะทำให้ 7-11 สามารถยึดครองทำเลขยายสาขาคอนโดมิเนียมลุมพินีทุกแห่ง และปิดช่องทางที่ผู้ประกอบการรายอื่นๆ จะเบียดชิงพื้นที่เข้ามา
 
กลยุทธ์ดังกล่าวไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะเพียงการขยายสาขาที่บุกเข้าสู่ทำเลใหม่และทำเลเก่าที่มีศักยภาพของคู่แข่ง แต่ยังขยายไลน์เข้าสู่ธุรกิจค้าปลีกที่มีขนาดใหญ่ขึ้น ควบคู่กับโมเดลธุรกิจค้าปลีกใหม่ ที่กำลังขยายตัวของกลุ่มเครือซีพีอีกด้วย
 
ตัวเลขที่น่าสนใจในสมรภูมิร้านสะดวกซื้อในประเทศไทย ก็คือมีการประมาณการว่าปัจจุบันมีจำนวนร้านสะดวกซื้อทั้งสิ้นประมาณ 12,044 สาขา ซึ่งในกลุ่มนี้เป็นสาขาของผู้ประกอบการ 5 รายใหญ่ ไล่เรียงตั้งแต่ เซเว่น- อีเลฟเว่น จำนวน6,822 สาขา ตามด้วย “โลตัสเอ็กซ์เพรส” 1,059 สาขา 108ช็อปของสหพัฒน์ ซึ่งเตรียมแปลงร่างเป็น “108ลอว์สัน” มีจำนวน  929 สาขา แฟมิลี่มาร์ท 765 สาขาและเฟรชมาร์ท   755 สาขา
 
และยังมีคู่แข่งที่มีทั้งเงินทุนและพุ่งเป้าต้องการเข้ามาแบ่งเค้กเกือบสิบราย ไม่ว่าจะเป็นมินิบิ๊กซี จิ๊ฟฟี่ หรือท็อปส์เดลี่ ซึ่งที่ผ่านมามีร้านสะดวกซื้อบางค่ายต้องยกธงขาวยอมทิ้งสังเวียนนี้ไป ทั้งที่เปิดสาขามากถึง  1,159 สาขาเช่นในกรณีของ “วีช็อป” หลังจากไม่สามารถสู้สงครามการแข่งขันทุกหนักหน่วงนี้ไหวและหยุดดำเนินกิจการไปเมื่อปี 2554
 
การแข่งขันช่วงเวลานับจากนี้จนถึงสิ้นสุดรอบปี 2556 และต่อเนื่องไปสู่อนาคตข้างหน้าของผู้ประกอบการธุรกิจค้าปลีกแต่ละราย จึงเต็มเปี่ยมด้วยสีสันและกลยุทธ์ที่น่าสนใจติดตามไม่น้อย เพราะผู้ประกอบการทุกรายต่างต้องแสวงหาโอกาส ช่วงชิงพื้นที่ และระดมสรรพกำลังความสามารถในการสร้างจุดขายและความแตกต่างโดดเด่น สำหรับการดึงดูดกำลังซื้อที่ได้รับการคาดการณ์ว่าจะเติบโตขึ้นอย่างจำกัด จากผลของภาวะเศรษฐกิจขาลงในระยะถัดไปจากนี้
 
ข้อเท็จจริงในโลกทุนนิยม ที่ส่งเสริมให้เกิดคุณลักษณะแบบบริโภคนิยมอย่างหนักหน่วงนี้ นอกจากจะฉายภาพการแข่งขันที่รุนแรง ภายใต้ความคิดที่ว่าการแข่งขันย่อมทำให้ผู้บริโภคได้ประโยชน์ยิ่งขึ้นนั้น บางครั้งบางทีเมื่อถึงที่สุดแห่งบทสรุปแล้ว ผู้บริโภคแต่ละรายอาจมีสภาพเป็นเพียง เหยื่อที่ติดกับดักและไม่สามารถดิ้นหลุดออกไปได้เท่านั้น