Manager 360° Magazine

แม้สถานการณ์การเมือง ยุทธการ “ชัตดาวน์” ยึดกรุงเทพฯ รอบใหม่มีแนวโน้มยืดเยื้อและไม่มีผู้สันทัดกรณีคาดเดาบทอวสาน จะส่งผลกระทบต่อธุรกิจหลายภาคส่วน แต่สำหรับบริษัทอสังหาริมทรัพย์ระดับซูเปอร์ลักชัวรี่อย่าง “แมกโนเลีย ไฟน์เนสท์ คอร์ปอเรชั่น” ของทิพาภรณ์ เจียรวนนท์ ทายาทเจ้าสัวเครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) ประกาศเดินหน้าขยายโครงการอย่างต่อเนื่องและตั้งเป้าขึ้น “ท็อปไฟว์” ในตลาดไฮเอนด์ หลังจากกวาดยอดขายโครงการคอนโดมิเนียมระดับซูเปอร์ลักชัวรี่ “แมกโนเลียส์ ราชดำริ บูเลอวาร์ด” ในช่วงปี 2556

สเต็ปต่อไป คือการเปิดขายบิ๊กโปรเจ็กต์ริมน้ำเจ้าพระยา มูลค่ากว่า 35,000 ล้านบาท อย่างเป็นทางการภายในต้นปีนี้ เพื่อเผยโฉมบริการเต็มรูปแบบรองรับการเปิดประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (เออีซี) ในปี 2558

ธนวันต์ ชัยวัฒนะ กรรมการผู้จัดการบริษัทแมกโนเลีย ไฟน์เนสท์ คอร์ปอเรชั่น เปิดเผย “ผู้จัดการ 360 ํ” ว่า แมกโนเลียต้องการขยายตลาดให้หลากหลายและตอบสนองความต้องการของลูกค้า โดยจับกลุ่มลูกค้าตั้งแต่ระดับกลางขึ้นไปจนถึงระดับท็อปเอนด์ และเน้นตลาดคอนโดมิเนียมตามพฤติกรรมการปรับตัวของเมืองสมัยใหม่ หลังจากรุกธุรกิจอย่างเงียบๆ ในช่วงที่ผ่านมา

อย่างน้อยตามแผนธุรกิจระยะ 1-3 ปี เปิดตัว 2 โครงการ และดูสถานการณ์บ้านเมืองเพื่อปรับตัวรับผลกระทบ ซึ่งความจริงไม่มาก เพราะเซกเมนต์กลุ่มเป้าหมายมีกำลังซื้อสูง มีกระแสเงินสด เพียงแต่สถานการณ์ความวุ่นวายอาจส่งผลต่ออารมณ์การซื้อเท่านั้นเอง

อย่างไรก็ตาม “แมกโนเลีย” ยังมีโครงการจำนวนไม่มาก โดยเริ่มจากโครงการบ้านเดี่ยวสไตล์เซาเทิร์น แคลิฟอร์เนีย บนถนนบางนา-ตราด กม. 7 “แมกโนเลีย แกรนดิฟอร์ร่า (Magnolia Grandiflora) ราคาเริ่มต้นหลังละ 27 ล้านบาท จับกลุ่มเศรษฐี เมื่อปี 2548 แต่เวลานั้นยังไม่สามารถสร้างการรับรู้ในกลุ่มลูกค้า จนกระทั่งร่วมเป็นสปอนเซอร์สนับสนุนรายการ “อะคาเดมี่ แฟนตาเซีย ซีซั่น 3” ในปี 2549 ชื่อ “แมกโนเลียส์” ก็ดังกระหึ่มในตลาด และถือเป็นสปอนเซอร์รายใหญ่ติดต่อกันหลายซีซั่น

หลังจากนั้น เปิดตัวบ้านเดี่ยว “แมกโนเลีย เซาท์เทิร์น แคลิฟอร์เนีย” ย่านบางนา และโครงการคอนโดมิเนียม “วิสซ์ดอม” ในย่านสุขุมวิท 64 เพื่อจับกลุ่มลูกค้าระดับกลาง เน้นความสะดวกสบายในการเดินทาง เนื่องจากอยู่ใกล้สถานีรถไฟฟ้าบีทีเอส ปุณณวิถี

ขณะเดียวกัน ขยายเข้าสู่ตลาดบ้านพักตากอากาศในต่างจังหวัด โดยปักหมุดแรกที่เขาใหญ่ ผุด “แมกโนเลียส์ เฟรนช์ คันทรี่ เขาใหญ่” ราคาเริ่มต้นหลังละ 18 ล้านบาท และขยายสร้างโรงแรมหรูระดับ 5 ดาว จำนวน 80 ห้องพัก มูลค่าการก่อสร้างประมาณ 600 ล้านบาท

ปี 2555 แมกโนเลีย คอร์ปอเรชั่น ประกาศความชัดเจนในฐานะผู้พัฒนาโครงการคอนโดมิเนียมระดับซูเปอร์ลักชัวรี่ ซึ่งถือเป็นทิศทางและเป้าหมายที่ต้องการสื่อสารและสร้างการรับรู้กับกลุ่มลูกค้า โดยนำร่องโครงการ “แมกโนเลียส์ ราชดำริ บูเลอวาร์ด” ราคาเริ่มต้น 8.5 ล้านบาทต่อยูนิต เพื่อสร้างผลงานต้นแบบและสะท้อนเส้นทางการทำธุรกิจที่เน้นความใส่ใจในทุกรายละเอียดของการพัฒนาที่อยู่อาศัย ตั้งแต่ยุคที่กลุ่มเจียรวนนท์ก่อตั้งกลุ่มบริษัท ดีที เมื่อปี 2536 ทำธุรกิจบ้านเช่าและสวนเกษตร ก่อนขยายขอบเขตธุรกิจสู่การพัฒนาอสังหาริมทรัพย์และที่ดิน โดยเน้นการพัฒนาที่ดินเพื่อโครงการที่อยู่อาศัยในภาคอีสาน จนกระทั่งเปิดบริษัท แมกโนเลีย ไฟน์เนสท์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด ในปี 2543

ระยะเวลาสิบกว่าปีในวงการอสังหาริมทรัพย์ “แมกโนเลีย” ใช้จังหวะการขยายตัวของเมืองและกลุ่มเศรษฐีรุ่นใหม่บุกยึดทำเลใจกลางกรุงเทพฯ เส้นสุขุมวิท และทุ่มทุนผุดคอนโดมิเนียมหรูบนถนนราชดำริระหว่างโรงแรมแกรนด์ไฮแอทกับเพนนินซูล่าพลาซ่า ตอกย้ำแบรนด์ในตลาดคอนโดมิเนียมระดับท็อปเอนด์ เนื้อที่ 6 ไร่ จำนวน 316 ยูนิต แบ่งเป็นห้องชุดตั้งแต่แบบ 1 ห้องนอน ขนาด 48 ตร.ม. ราคาเริ่มต้นยูนิตละ 9 ล้านบาท แบบ 2 ห้องนอน ขนาด 80 ตร.ม. ราคาเริ่มต้น 15 ล้านบาท เพนท์เฮ้าส์และดูเพล็กซ์เพนท์เฮาส์ ขนาด 250 - 360 ตร.ม. ราคาเริ่มต้น 67 ล้านบาท

ภายในโครงการยังมีโรงแรม 5 ดาวระดับโลก “วอลดอร์ฟ แอสโทเรีย กรุงเทพ” จากเครือฮิลตัน โฮเต็ล แอนด์ รีสอร์ท เข้ามาร่วมเป็นพันธมิตรด้วย

“จริงๆ แล้ว ตลาดคอนโดมิเนียมระดับลักชัวรี่ไม่ได้ใหญ่ เราไม่คิดว่าจะขายคอนโดไฮเอนด์ ปีละ 3 หมื่นล้าน แต่เป้าหมายการเป็นท็อปไฟว์หมายถึงการทำโครงการดีๆ อย่างสม่ำเสมอและสร้างการรับรู้ของลูกค้าในแบรนด์แมกโนเลียส์ ทั้งทำเล องค์ประกอบที่มีโรงแรมหรู การออกแบบสถาปัตย์ งานออกแบบภายใน วัสดุอุปกรณ์เป็นแบรนด์ระดับท็อปทั้งหมด”

ทั้งนี้ หากเปรียบเทียบโครงการคู่แข่งในระดับเดียวกัน ได้แก่ โครงการแกรเลอรี ฮูร์ เดอร์ (GALERIE rue de 39) ของค่ายเอพี ไทยแลนด์ ราคาเริ่มต้นยูนิตละ 26-100 ล้านบาท โครงการมาร์ค สุขุมวิท ของบริษัท เมเจอร์ ดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด (มหาชน) ราคาเริ่มต้นยูนิตละ 30 ล้านบาท โครงการเดอะ สุโขทัย เรสซิเดนซ์เซส ของบริษัท เอชเคอาร์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด ราคายูนิตละ 28-480 ล้านบาท

ขณะที่แมกโนเลียส์ ราชดำริ บูเลอวาร์ด ราคาเปิดตัวเริ่มต้นที่ 170,000 ต่อ ตร.ม. หรือยูนิตละ 8.5 ล้านบาท ล่าสุดราคาเฉลี่ยปรับขึ้น 15% อยู่ที่ ตร.ม.ละ 200,000 บาท ราคาเริ่มต้นมากกว่า 9 ล้านบาท และมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นอีก โดยลูกค้าแบ่งสัดส่วนครึ่งๆ ระหว่างคนไทยกับต่างชาติ ลูกค้าต่างชาติมาจากฮ่องกง 15 % จีน 10% สิงคโปร์ 7% และอื่นๆ อีก 18% เมื่อขายหมดคาดว่า กลุ่มลูกค้าต่างชาติจะมีสัดส่วนมากกว่า 70%

สำหรับปี 2557 หลังจากแถลงเรียกแขกเปิดตัวโครงการใหญ่ริมแม่น้ำเจ้าพระยา ร่วมกับพันธมิตรเมื่อต้นปี 2555 แม้ใช้ระยะเวลาซุ่มเงียบนานกว่า 2 ปี แต่มีกำหนดการเปิดรายละเอียดทั้งหมดภายในโครงการริมแม่น้ำเจ้าพระยาอย่างเป็นทางการในเร็วๆ นี้

อภิมหาโครงการริมน้ำแห่งนี้เป็นการร่วมทุนกันระหว่างบริษัท สยามพิวรรธน์ จำกัด ผู้บริหารศูนย์การค้าสยามเซ็นเตอร์ สยามดิสคัฟเวอรี่ สยามพารากอน กับเครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) ซึ่งแบ่งเป็น บริษัท แมกโนเลีย ควอลิตี้ ดีเวล็อปเม้นต์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด และบริษัท เครือเจริญโภคภัณฑ์ จำกัด ก่อตั้งบริษัทขึ้นมาใหม่อีก 3 บริษัท คือ บริษัท แกรนด์ ริเวอร์ เพลส คอร์ปอเรชั่น จำกัด จะดำเนินโครงการ Grand River Place มีทั้งที่พักอาศัยระดับพรีเมียม โรงแรม และร้านค้า

บริษัท แกรนด์ ริเวอร์ พาร์ค คอร์ปอเรชั่น จำกัด จะบริหารโครงการ Grand River Park เป็นโซนเอ็นเตอร์เทนเมนต์ และ บริษัท แกรนด์ ริเวอร์ ฟรอนท์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด บริหารโครงการ Grand River Front เป็นโซนร้านค้าริมแม่น้ำ

ทั้ง 3 บริษัทมีทุนจดทะเบียนรวม 1,200 ล้านบาท แบ่งสัดส่วนการถือหุ้น คือ สยามพิวรรธน์ 50% แมกโนเลียฯ 25% และซีพี 25%

เบื้องต้น โครงการมีมูลค่าประมาณ 35,000 ล้านบาท พื้นที่รวม 40 ไร่ อยู่บนถนนเจริญนคร 5 เขตคลองสาน ฝั่งธนบุรี โดยมีทั้งฝั่งติดถนนเจริญนคร และติดริมแม่น้ำเจ้าพระยาทอดยาว 400 เมตร ซึ่งตามเป้าหมายต้องการสร้างเป็นแลนด์มาร์คแห่งใหม่ของกรุงเทพฯ ติดระดับโลก เช่นเดียวกับเมืองที่อยู่ริมน้ำในต่างประเทศอย่างปารีส ลอนดอน เซี่ยงไฮ้ ซิดนีย์

เปรียบเทียบกับโครงการเอเชียทีค เดอะริเวอร์ฟรอนท์ เครือทีซีซีแลนด์ของกลุ่มนายเจริญ สิริวัฒนภักดี อีกฟากฝั่งมีพื้นที่รวม 70 ไร่ แต่มีหน้ากว้างติดริมแม่น้ำเจ้าพระยา 300 กว่าเมตร ซึ่งทำให้ทีซีซีแลนด์เร่งขยาย “เอเชียทีค 2” ข้ามไปฝั่งเจริญนคร พื้นที่อีก 29 ไร่ ด้านหนึ่งเป็นการแข่งขันในสงครามค้าปลีกริมน้ำ แต่อีกด้านจะขยายแหล่งชอปปิ้งขนาดใหญ่ ซึ่งเอื้อต่อกัน ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มซีพีหรือทีซีซีแลนด์

“พูดถึงทำเลย่านฝั่งธนฯ เรามองเป็นเซ็นเตอร์ของลักชัวรี่ริเวอร์ฟรอนท์โลเกชั่น เหมือนเรามองราชดำริเป็นเซ็นเตอร์ของลักชัวรี่ในเมือง เพราะในเมืองต่างๆ พรีเมียมโลเกชั่นจะอยู่ริมแม่น้ำ เรามองสเต็ปต่อไปว่า พรีเมียมโลเกชั่นของลักชัวรี่เซ็นเตอร์ริมน้ำอยู่ที่ไหน คำตอบคืออยู่ที่นั่น ไม่ว่าเจริญนคร หรือเจริญกรุง คือเซ็นเตอร์ของริเวอร์ฟรอนท์ที่เป็นลักชัวรี่โลเกชั่น เพราะฝั่งธนฯ เดี๋ยวนี้ไม่ใช่เจริญน้อยหรือจนกว่ากรุงเทพฯ โซนนิ่งของบ้านเดี่ยวที่ราคาแพงที่สุดก็อยู่ฝั่งธนฯ กลายเป็นที่ของคนมีเงินจำนวนไม่น้อย เพียงแต่เป็นไปได้ยากที่จะมีสุขุมวิท 2 ทันทีทันใด ต้องค่อยๆ เป็นค่อยๆ ไป” ธนวันต์กล่าว

ที่สำคัญ มีความต้องการซื้อที่อยู่อาศัยริมแม่น้ำเจ้าพระยารออยู่อีกจำนวนมาก แต่โจทย์ข้อสำคัญอยู่ที่การสร้างสรรค์โครงการระดับลักชัวรี่ ราคาที่เหมาะสมกับคุณภาพ ซึ่งแมกโนเลียส์หมายมั่นสร้างคอนโดมิเนียมระดับไฮเอนด์อีก 2 โครงการภายในบิ๊กโปรเจ็กต์ 35,000 ล้านบาท ย้ายสมรภูมิจาก “ราชดำริ” สู่ “ริเวอร์ฟรอนท์” ทำเลใหม่ที่ดีที่สุด ลุยศึกครั้งใหม่และประกาศก้าวกระโดดทันทีตั้งแต่เปิดศักราชปีมะเมียด้วย

Category:

Cover Story

Tags:

ทิพาภรณ์ เจียรวนนท์

บริษัทแมกโนเลีย ไฟน์เนสท์ คอร์ปอเรชั่น

ธนวันต์ ชัยวัฒนะ

Real Estate

Magnolia

ปัจจุบันโทรศัพท์มือถือได้เข้ามามีบทบาทในสังคมไทย หรืออาจจะกล่าวได้ว่า เป็นอีกหนึ่งปัจจัยที่มีผลต่อการดำรงชีวิตเลยก็ว่าได้ ทั้งนี้ จากยอดผู้ใช้บริการโทรศัพท์มือถือที่เติบโตจากจำนวนผู้ใช้ที่มีมากกว่า 60 ล้านราย จากยอดที่เติบโตอย่างก้าวกระโดด พร้อมกับธุรกิจตู้เติมเงินออนไลน์ ซึ่งเป็นอีกหนึ่งธุรกิจที่เติบโตตามมาอย่างต่อเนื่อง ด้วยมูลค่าการตลาดที่สูงกว่าสองแสนล้านบาท

วิโรจน์ ฤกษ์ศิริวรรณ อุปนายกสมาคมธุรกิจหยอดเหรียญไทย เปิดเผยว่า จากแนวโน้มผู้ใช้บริการโทรศัพท์เคลื่อนที่ที่เพิ่มขึ้นตั้งแต่ปี 2553 รวมถึงการเข้าสู่ยุคเปลี่ยนผ่านเทคโนโลยี 2G สู่ 3G ในปัจจุบัน ส่งผลให้ค่าบริการอินเทอร์เน็ตบนโทรศัพท์เคลื่อนที่เติบโตกว่าบริการด้านเสียง หรือการพูดคุยผ่านโทรศัพท์ ซึ่งจะมีน้อยลง ทั้งนี้ คาดว่ามูลค่าตลาดค่าบริการโทรศัพท์เคลื่อนที่ในปีนี้อาจสูงถึงประมาณ 213,000 ล้านบาท โดยเป็นสัดส่วน 85 % : 15% โดยเป็นระบบพรีเพด (เติมเงิน) ถึง 181,050 ล้านบาท และโพสต์เพด (รายเดือน) 31,950 ล้านบาท

“การเปลี่ยนผ่านเทคโนโลยีจากระบบ 2G ไปสู่ 3G จะทำให้ธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับออนไลน์มีการเติบโตแบบก้าวกระโดดกว่า 100–150% เช่นเดียวกับตู้บริการออนไลน์ยังเป็นธุรกิจที่สดใส ธุรกิจนี้จะมีมูลค่ามหาศาล จากปัจจัยหลายๆ อย่างเช่นเป็นตลาดใหม่ ตลาดทดแทน ซึ่งต่อไปตลาดต้องซื้อเครื่องใหม่มาทดแทนเครื่องรุ่นเก่า โดยเฉพาะรุ่นใส่ซิมการ์ด (ระบบ USSD) ซึ่งคาดว่าจะหมดไปจากตลาดในปีหน้า ซึ่งเป็นการ force ให้ผู้ผลิตเปลี่ยนไปใช้ระบบ server

อีกปัจจัยหนึ่งที่สำคัญ คือการก้าวเข้าสู่ตลาดเออีซี ซึ่งถือเป็นตลาดใหญ่ ทั้งนี้ การปรับตัวของผู้ผลิต พร้อมทั้งให้ความสำคัญในการลงทุนด้านเทคโนโลยีจะทำให้สามารถสร้างโอกาสใหม่ขึ้นมาได้ เช่น นวัตกรรมใหม่จากตู้ออนไลน์ที่ขายบริการ ขายโฆษณา การชำระเงินไม่ต้องใช้คนบริการ และบริการออนไลน์ที่สนองความต้องการในเขตชุมชนนั้นๆ” วิโรจน์กล่าวเพิ่มเติม

ขณะที่ปัจจุบันผู้ให้บริการรายหลักในตลาดมี 4 ราย ได้แก่ บุญเติม ที่ครองส่วนแบ่งตลาดเกือบครึ่ง ซิงเกอร์ เอดีที และกระปุกท็อปอัพ เกือบทุกรายยกเว้นบุญเติม จะเน้นบริการเติมเงินอย่างเดียว ในขณะที่ตู้บุญเติมจะเป็นออนไลน์ทั้งหมด

ตู้เติมเงินบุญเติม ตู้เติมเงินสีส้ม พร้อมสโลแกน “เติมง่าย เติมไว ใช้บุญเติม...” โดยมีตู้เติมเงิน จำนวน 30,000 ตู้ รองรับทั้งภาษาไทย ภาษาอังกฤษ และภาษาพม่า ทั้งนี้ ตู้บุญเติมตั้งเป้าจะเพิ่มเป็น 40,000 ตู้ ในปี 2557 เพื่อรองรับการเติมเงินโทรศัพท์มือถือให้ลูกค้าทั่วประเทศ และรองรับผู้บริโภคที่นิยมทำธุรกรรมผ่านออนไลน์มากขึ้น โดยผ่านทางพาร์ตเนอร์ที่มีช่องจำหน่ายที่เข้มแข็ง และระบบแฟรนไชส์ทั่วประเทศ พร้อมทั้งมีการร่วมมือกับพันธมิตร เช่น เซเว่น-อีเลฟเว่น เทสโก้ โลตัส รถไฟฟ้าบีทีเอส เป็นต้น ในการติดตั้งตู้ให้บริการลูกค้า ซึ่งทำให้ตู้เติมเงินบุญเติมครองความเป็นเบอร์หนึ่ง ด้วยส่วนแบ่งเกือบครึ่งจากจำนวนตู้เติมเงิน 80,000 ตู้ในขณะนี้

อีกหนึ่งตู้เติมเงินซึ่งทำธุรกิจนี้มากว่า 4 ปี ตู้เติมเงินซิงเกอร์ ที่มุ่งเน้นจับฐานลูกค้าส่วนใหญ่ในต่างจังหวัด ก็หันมาผลิตตู้เติมเงินระบบออนไลน์แทนระบบเก่า เพื่อตอบโจทย์การให้บริการแก่ผู้บริโภค และการเปลี่ยนตามค่ายมือถือที่จะบังคับให้ตู้เติมเงินเป็นระบบออนไลน์ทั้งหมด

ล่าสุด คู่แข่งน้องใหม่ซึ่งเป็นการร่วมทุนระหว่างไทยกับรัสเซียที่กระโดดเข้ามาในธุรกิจนี้ คือ My Pay ที่ก้าวเข้ามาพร้อมสโลแกน “your easy way to pay” ที่นอกจากมีระบบโปรแกรมที่ดีรองรับแล้ว ยังมีการออกแบบตู้ให้สวยงาม ตอกย้ำการร่วมงานระหว่างวิศวกรไทยกับวิศวกรรัสเซีย ที่ฝ่ายไทยจะดูด้านดีไซน์และรูปแบบตู้ ในขณะที่รัสเซียจะดูแลด้านโปรแกรม ระบบซอฟต์แวร์ พร้อมชูจุดแข็ง คือเติมเงินด้วยธนบัตรขั้นต่ำที่ 20 บาท และที่สำคัญคือไม่เสียค่าบริการเติมเงิน

ธีรวุฒิ ขวัญเมือง ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด บริษัท มายเปย์ จำกัด เเปิดเผยว่า หลังจากทำตลาดมาประมาณ 2 ปีในไทย เป้าหมายแรกคือนักท่องเที่ยว โดยเริ่มแรกบริษัทฯ ติดตั้งตู้ที่พัทยา ปรากฏว่าได้รับการตอบรับดีมาก จึงขยายการติดตั้งทั่วพัทยา ปัจจุบันมีให้บริการมากกว่า 200 ตู้ ต่อมาได้ขยายการติดตั้งบริการในจังหวัดภูเก็ต จนปัจจุบันมีจำนวน 150 ตู้

ปัจจุบันบริษัทมีตู้ชำระเงินออนไลน์ให้บริการทั้งสิ้น 600 ตู้ ใน 3 พื้นที่ คือ กรุงเทพฯ พัทยา และภูเก็ต ซึ่งสามารถให้บริการได้ 4 ภาษา คือไทย อังกฤษ รัสเซีย และเยอรมัน ซึ่งปัจจุบันมียอดใช้บริการตู้ออนไลน์แล้วมากกว่าหนึ่งแสนเลขหมาย โดยคิดเป็นยอดเงินกว่า 10 ล้านบาทต่อเดือน จากตู้บริการ 400 ตู้ ทั้งนี้บริษัทตั้งเป้าขยายตู้ให้บริการเป็น 2,000 ตู้ทั่วประเทศ ภายในสิ้นปี 2557 โดยแบ่งเป็นการให้บริการของบริษัทจำนวน 1,000 ตู้ และขายตู้ My Pay แก่ลูกค้าราว 1,000 ตู้”

“ในปีนี้คาดว่าจะมีมูลค่าการชำระเงินผ่านตู้ราว 120 ล้านบาท โดยส่วนมากมาจากการเติมเงินมือถือ และคาดว่าจะมีมูลค่ากว่า 300 ล้านบาทภายในปีหน้า โดยบริษัทตั้งงบในการทำการตลาดประมาณ 10 ล้านบาท เพื่อทำการประชาสัมพันธ์ในรูปแบบต่างๆ และจัดกิจกรรมโรดโชว์ทั่วประเทศ เพื่อสร้างความรู้จักแก่ลูกค้าและผู้ใช้บริการ” ธีรวุฒิกล่าว

ในขณะเดียวกัน My Pay มีแผนขยายธุรกิจไปยังต่างประเทศในแถบอาเซียน อาทิ อินโดนีเซีย ลาว พม่า มาเลเซีย ภายในปี 2017 อีกด้วย

จากตลาดตู้เติมเงินมือถือ และโตก้าวกระโดดสู่ระบบออนไลน์ที่พร้อมจะให้บริการในการชำระค่าบริการต่างๆ ที่มีหลากหลายในอนาคต ธุรกิจที่เติบโตต่อเนื่อง พร้อมการแข่งขันค่อนข้างสูง ทั้งผู้ผลิตตู้รายใหญ่ จนถึงตัวแทนจำหน่ายต่างๆ ในตลาดที่มีมูลค่ามหาศาลนี้ ซึ่งนับเป็นอีกหนึ่งธุรกิจน่าจับตาไม่น้อย

Category:

Cover Story

Tags:

สมาคมธุรกิจหยอดเหรียญไทย

บริษัท มายเปย์ จำกัด

My Pay

แมคโดนัลด์ก่อตั้งเมื่อปี พ.ศ. 2491 (ค.ศ. 1948) โดยพี่น้องดิ๊กและแมคโดนัลด์ เปิดเป็นร้านแฮมเบอร์เกอร์ชื่อว่า “แมคโดนัลด์” แบบไดร์ฟทรูในเมืองซานเบอร์นาร์ดิโนในรัฐแคลิฟอร์เนีย แต่เริ่มใช้ระบบการบริการอย่างรวดเร็วในปี พ.ศ. 2491 ต่อมาขายกิจการให้เรย์มอนด์ อัลเบิร์ด คร็อก และกลายเป็นต้นกำเนิดของร้านอาหารแบบฟาสต์ฟู้ด ปัจจุบันมีสาขากว่า 34,000 สาขาใน 118 ประเทศทั่วโลก ให้บริการลูกค้ามากกว่า 69 ล้านคนต่อวัน ในประเทศไทย แมคโดนัลด์เปิดสาขาแรกเมื่อปี พ.ศ. 2528 ที่ห้างโซโก้ หรืออมรินทร์พลาซ่าในปัจจุบัน

แมคโดนัลด์ได้สร้างตัวการ์ตูนในดินแดนหรรษา “แมคโดนัลด์แลนด์” มีโรนัลด์ แมคโดนัลด์ และเพื่อนๆ ของเขาอาศัยและเล่นด้วยกัน ที่นั่นเต็มไปด้วยต้นไม้พันธุ์แปลกๆ ดอกไม้สีสวยๆ บ้านที่น่าอยู่และน่าตื่นเต้น การผจญภัย และความสนุกสนานรื่นเริง

สำหรับตัวตลก “โรนัลด์ แมคโดนัลด์ (Ronald Mcdonald)” เปิดตัวครั้งแรกเมื่อปี ค.ศ. 1963 โดยนักแสดงตลก Willard Scott ถือเป็นยอดตลกของโลกและเป็นรองแค่ “ซานตาคลอส” คนเดียวเท่านั้น

ปี ค.ศ. 1967 แมคโดนัลด์แต่งตั้งโรนัลด์ แมคโดนัลด์ ให้เป็นตัวแทนทำหน้าที่ให้ความสนุกสนานกับเด็กๆ ที่ร้านแมคโดนัลด์ และจะปรากฏตัวต่อสาธารณชนในโอกาสที่เกี่ยวกับการกุศล หรืองานที่เป็นประโยชน์ต่อสังคม

นอกจากนี้ ยังมีคาแรกเตอร์ตัวการ์ตูนเพื่อนๆ ของโรนัลด์ อีก 4 ตัว คือ กริมเมส (Grimmes) มีรูปร่างใหญ่โต ตัวสีม่วง สื่อถึงความน่ารักและไร้เดียงสา กระตือรือร้นที่จะลองทำอะไรใหม่ๆ ทั้งๆ ที่อุ้ยอ้ายและเชื่องช้า กริมเมสจะมีความสุขมากเมื่อได้กินมิลค์เชคหรือซันเด

แฮมเบอร์กลาร์ (Hamburglar) เป็นเพื่อนผู้ซุกซนที่สุด ชอบกินแฮมเบอร์เกอร์มากที่สุด, เบอร์ดี้ (Bridie) เป็นนกที่เฉลียวฉลาด ชอบสนุก และชอบที่สุดคือการตื่นเช้า กิจกรรมสุดโปรด คือเล่นกีฬา เต้นรำ และออกกำลังกาย

ฟรายกายส์และฟรายเกิร์ล มีขนสีต่างๆ ปุกปุยน่ารัก ตาโต สวมรองเท้าผ้าใบสีสดใส จะวิ่งไปทั่วแมคโดนัลด์แลนด์ เพื่อหาโอกาสกินเฟรนช์ฟรายส์ของโปรด

ล่าสุด แมคโดนัลด์เปิดตัวคาแรกเตอร์ในโลกจินตนาการชื่อว่า “Happy” ที่เต็มไปด้วยเสียงหัวเราะ สร้างสรรค์โดยกลุ่มนักสร้างภาพยนตร์และเปิดตัวครั้งแรกที่ประเทศฝรั่งเศส โดยตั้งเป้าให้ไอคอน Happy เป็นสะพานเชื่อมเข้าถึงเด็กทั่วโลก สร้างความสนุกได้ทันทีภายใต้คีย์เวิร์ดสำคัญทางการตลาด คือ Happiness Starts Here

Category:

Tags:

ตลาดฟาสต์ฟู้ดกำลังพลิกโฉมอย่างสิ้นเชิง ไม่ใช่แค่การแย่งชิงลูกค้าระหว่าง 3 กลุ่มธุรกิจ ไก่ทอด แฮมเบอร์และพิซซ่าแบบเดิมๆ แต่ธุรกิจร้านอาหารบริการด่วน หรือ Quick Service Restaurant (QSR) มูลค่ากว่า 29,000 ล้านบาท กำลังขยายสัดส่วนและมีกลุ่มธุรกิจใหม่ๆ รุกคืบเข้ามาแชร์ส่วนแบ่งเพิ่มขึ้นต่อเนื่อง โดยเฉพาะกลุ่มร้านอาหารญี่ปุ่นและร้านเบเกอรี่ตามไลฟ์สไตล์และเทรนด์ของคนรุ่นใหม่

เจ้าตลาดแฮมเบอร์เกอร์อย่าง “แมคโดนัลด์” ซึ่งรวมถึงเจ้าตลาดไก่ทอดอย่าง “เคเอฟซี” ต้องปรับตัวอย่างหนัก ทั้งในเชิงการตลาด การเข้าถึงลูกค้าและการดึงดูดลูกค้าเข้ามาใช้บริการให้ได้มากที่สุด สิ่งที่เห็นชัดเจนในช่วงที่ผ่านมา คือการสร้างเมนูอาหารใหม่ๆ เปลี่ยนบรรยากาศและความรู้สึกมากกว่าอาหารฟาสต์ฟู้ด กลายเป็นอาหารประจำวันของกลุ่มลูกค้า บวกกับการบริการที่สะดวกและรวดเร็ว

ล่าสุด แมคโดนัลด์เปิดเกมรุกฉลองปี 2557 ก่อนคู่แข่ง สร้างไอคอน “Happy” เพื่อหวังเป็น “อาวุธ” ชิ้นใหม่ สร้างความแตกต่าง สร้างสีสันความสนุกสนาน และสร้างแม่เหล็กดูดจับกลุ่มครอบครัว ซึ่งเป็นกลุ่มลูกค้าหลักมากกว่า 50% นอกเหนือจากกลุ่มวัยรุ่นและกลุ่มวัยทำงาน โดยเฉพาะ “เด็ก” ที่กลายเป็นคนสำคัญที่สุดในครอบครัวยุคใหม่และมีอิทธิพลในการตัดสินใจซื้อมากกว่าทุกคนในครอบครัว

เพชรรัตน์ อุทัยสาง ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด บริษัท แมคไทย จำกัด กล่าวว่า ตลาดธุรกิจร้านอาหารแบบบริการด่วนหรือ QSR มีแบรนด์ใหม่ๆ เข้ามามาก มีการแข่งขันสูง ทุกแบรนด์ต่างปรับตัว ซึ่งรวมถึงแมคโดนัลด์ โดยปีนี้ แมคโดนัลด์วางแผน 3 กลยุทธ์ เพื่อขยายฐานตลาดหลักในกลุ่มครอบครัว และต้องการเป็น “Big Best” ของลูกค้า เริ่มจากการสร้างไอคอนใหม่ เพื่อเป็นสะพานเชื่อมระหว่างเด็กกับเมนู “แฮปปี้มีล”

“Big Best แรก คือการเป็นตัวเลือกแรกของเด็กให้ได้ แมคโดนัลด์จึงสร้างสรรค์คาแรกเตอร์ “แฮปปี้” เพื่อเป็นเพื่อนและเป็นตัวสร้างจินตนาการของเด็กๆ ให้แฮปปี้ เป็นทูตแห่งความสุขจากโลกดิจิตอล ไม่มีตัวตนจริงๆ พูดไม่ได้ มีเพียงเสียงหัวเราะที่สนุกสนาน และไม่ได้เป็นทั้งผู้ชายหรือผู้หญิง เพราะแมคโดนัลด์ต้องการสื่อว่า ความสุขไม่ได้จำกัดเพศ และไม่ใช่ตัวมาสคอตเหมือนโรนัลด์ แมคโดนัลด์ แต่เราต้องการสร้างเป็นไอคอนเชื่อมระหว่างเด็กกับเมนูแฮปปี้มีล ซึ่งเป็นสินค้าที่ทำยอดขายจำนวนมหาศาล”

ทั้งนี้ แฮปปี้เป็นกลยุทธ์การตลาดที่แมคโดนัลด์เปิดตัวครั้งแรกในประเทศฝรั่งเศสและประสบความสำเร็จอย่างมาก จากนั้นมีการขยายเป็น Global Marketing ไปยังประเทศแถบยุโรป และภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดยเริ่มที่ไทยเป็นประเทศแรก และจะทยอยเปิดตัวในทุกประเทศ รวมถึงตะวันออกกลางและแอฟริกา

เมื่อสามารถผูกมัดจิตใจเด็กได้แล้ว ยุทธการขั้นต่อไป คือการสร้างมูลค่าเพิ่มของสินค้าและบริการ เพื่อเป็นตัวเลือกแรกของครอบครัว และสุดท้าย คือการสร้างความรับรู้ในแง่เมนูอาหารเพื่อสุขภาพของแมคโดนัลด์ เพื่อเป็นตัวเลือกแรกของ “แม่” ซึ่งเป็นผู้จ่ายเงินให้เด็กๆ

มูลค่าเพิ่มและข้อมูลอาหารเพื่อสุขภาพจะสื่อออกมาให้เห็นว่า เมนูแฮมเบอร์เกอร์ไม่ใช่ “จังก์ฟู้ด” เหมือนในอดีต การใช้เนื้อสัตว์ 100% ไม่ว่าจะเป็นเนื้อหมู เนื้อไก่ หรือเนื้อวัว การใช้เนื้อปลาจากปลาใต้ทะเลลึก เฟรนช์ฟรายที่นำเข้าจากสหรัฐอเมริกาและนิวซีแลนด์ เชดด้าชีสจากนิวซีแลนด์ ผักกาดแก้วจากโครงการหลวง และการปรุงไข่ดาวตอกสดจากไข่ไก่ ไม่ใช่ไข่ดาวแช่แข็ง

ขณะเดียวกันมีการเปรียบเทียบจำนวนแคลอรีกับเมนูอาหารประจำวัน เพื่อพิสูจน์คุณค่าและพลังงานของอาหาร เช่น เมนูดับเบิ้ลชีสเบอร์เกอร์ มีจำนวนแคลอรี่ 350 แคลอรีเทียบกับเมนูข้าวมันไก่อยู่ที่ 563 แคลอรี ผัดไทย 684 แคลอรี ไก่ทอดของแมคโดนัลด์ 510 แคลอรี หรือเมนูสแน็กพวกพายต่างๆ เฉลี่ย 210 แคลอรี เทียบกับเปาะเปี๊ยะทอดอยู่ที่ 220 แคลอรี

เพชรรัตน์กล่าวว่า เบอร์เกอร์ไม่ใช่จังก์ฟู้ดแบบเดิมและแมคโดนัลด์พยายามเพิ่มเมนูอาหารท้องถิ่น หรือเมนูที่คนไทยรับประทานประจำ อย่างล่าสุดเปิดตัว ข้าวกะเพราไก่ทอด ซึ่งสามารถเพิ่มไข่ดาวได้ ข้าวยำไก่ทอด รวมถึงเมนูอาหารเช้า เช่น โจ๊ก มัฟฟิน เพื่อสร้างความเป็นร้านอาหารฟาสต์ฟู้ดที่หลากหลาย ทานได้ในหลากหลายเมนู หลากหลายเวลา และหลากหลายกลุ่มลูกค้า

ปัจจุบัน ร้านแมคโดนัลด์มียอดจับจ่ายเฉลี่ย 100 บาทต่อบิล การเปิดกลยุทธ์ “แฮปปี้” เพื่อกระตุ้นยอดขาย “แฮปปี้มีล” และชุดครอบครัวอย่าง “แฮปปี้แฟมิลี่” ซึ่งเป็นเมนูชุดใหญ่ที่เพิ่งเปิดตัว ราคา 199-399 บาท จะสามารถดับเบิ้ลยอดขายได้มากขึ้น รวมถึงการสร้างลูกค้าประจำผ่านบัตรสมาชิกตัวใหม่ “แมคโดนัลด์ แฮปปี้ คลับ การ์ด” จากเดิมเป็นบัตร “แฟมิลี่การ์ด” โดยเพิ่มสิทธิประโยชน์และเป็นบัตรโดยสารรถไฟฟ้าบีทีเอส สามารถเติมเงินและใช้ร่วมกับ “แรบบิทการ์ด” ของบีทีเอส เพื่อเป็นส่วนลดในร้านค้าต่างๆ ทั้งนี้ตั้งเป้าเพิ่มยอดสมาชิกจำนวน 3 แสนราย จากล่าสุดมียอดสมาชิกแฟมิลี่การ์ด 2 แสนราย หรือเป้าหมายรวมมากกว่า 5 แสนราย

สำหรับปี 2557 นอกจากยุทธการ Happy ปลุกตลาดฟาสต์ฟู้ด ซึ่งถือเป็นแคมเปญใหญ่ระดับโลกใช้งบการตลาดรายการเดียว 40 ล้านบาท เพื่อสร้างไอคอนตัวใหม่เกิดในไทยเช่นเดียวกับในฝรั่งเศสแล้ว ในปลายเดือนมกราคม แมคโดนัลด์จะเปิดตัวแคมเปญรับมหกรรมฟุตบอลโลกระหว่างวันที่ 12 มิ.ย.-13 ก.ค. ซึ่งถือเป็นรายการใหญ่อีกช่วงหนึ่ง โดยเตรียมปรับเปลี่ยนเมนูพิเศษและสานต่อกิจกรรม แมคโดนัลด์ เพลเยอร์ เอสคอร์ท ( McDonald’s Player Escort) ค้นหา 2 เยาวชนไทยไปจูงมือนักฟุตบอลระดับโลกลงสนามรอบชิงชนะเลิศที่ประเทศบราซิลด้วย

อย่างไรก็ตาม ท่ามกลางการแข่งขันในธุรกิจอาหารไทยแบบบริการด่วน หรือ QSR ที่มีคู่แข่งกลุ่มใหม่ๆ เข้ามามากขึ้น อย่างค่ายโออิชิ กรุ๊ป เพิ่งเปิดตัวร้านอาหารญี่ปุ่นแบรนด์ใหม่ “คาคาชิ” (KAKASHI) เป็นร้านข้าวหน้าต่างๆ สไตล์ญี่ปุ่นและใช้รูปแบบบริการตัวเอง สั่งอาหารที่เคาน์เตอร์เหมือนฟาสต์ฟู้ด โดยเน้นขยายในซูเปอร์เซ็นเตอร์ เช่น บิ๊กซี โลตัส ศูนย์การค้าซีคอนสแควร์ ฟอร์จูนทาวน์ ซึ่งโออิชิมองเห็นช่องว่างในตลาด ความนิยมของผู้บริโภค และใช้จุดแข็งในฐานะเจ้าตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นบวกกับการตั้งราคาไม่สูงมาก เริ่มต้นที่ 79 บาท จะสามารถสอดแทรกเข้าสู่ตลาดได้

ในสงคราม QSR ที่มีแนวโน้มขยายตัวใหญ่ขึ้น คู่แข่งจำนวนมากขึ้นและเม็ดเงินจะเพิ่มขึ้นอีกจำนวนมหาศาล เติบโตเฉลี่ยไม่ต่ำกว่า 10-15% ยักษ์ฟาสต์ฟู้ดระดับตำนาน เครือข่ายข้ามชาติอย่าง “แมคโดนัลด์” คงไม่ยอมถูกกลืนกินแม้แต่เสี้ยวเดียวแน่

Related Story

“โรนัลด์” เปลี่ยนยุคสู่ “แฮปปี้”

Category:

Tags:

“แนวทางการทำธุรกิจปีนี้ เป็นปีที่เราต้องกลับมา “รีเซต (reset)” เพื่อกลับมาดูลักษณะการทำธุรกิจของเรา และประเมินภาพรวมของเศรษฐกิจและการเมืองอย่างใกล้ชิด เพื่อรักษาการเป็นแบรนด์อันดับหนึ่งในหัวใจของลูกค้าเราต่อไป”

ข้างต้นคือใจความสำคัญจากปากคำของ “เศรษฐา ทวีสิน” ในงานแถลงผลประกอบการปี 2556 และทิศทางการดำเนินธุรกิจปี 2557 ของแสนสิริ ซึ่งถือเป็นบริษัทแรกในธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ที่ออกมาแสดงวิสัยทัศน์ประจำปีก่อนใคร

ไม่ใช่ภาวะปกติที่กรรมการผู้จัดการใหญ่แห่ง บมจ.แสนสิริ จะฉลองปีที่ 30 ของบริษัทด้วยแผนการลงทุนที่ย้ำว่าเป็นแบบ “conservative” หรือประกาศ “ตั้งรับ” อย่างเต็มตัว โดยปีนี้ บริษัทมีแผนเปิดตัวโครงการใหม่เพียง 19 โครงการ รวมมูลค่ากว่า 3.32 หมื่นล้านบาท ลดลงจากปีก่อน ซึ่งเปิดโครงการใหม่มากเป็นประวัติการณ์ถึง 48 โครงการ มูลค่ากว่า 6.12 หมื่นล้านบาท “19 โครงการถือเป็นจำนวนที่เหมาะสม ในภาวะการเมืองที่ไม่แน่นอนแบบทุกวันนี้” เศรษฐาสรุป

แม้จะเจอกับ “มรสุมโฟม” ที่กระทบความน่าเชื่อถือของแบรนด์ไปบ้าง แต่ปีที่ผ่านมา แสนสิริก็ยังทำยอดขาย (presale) ได้สูงเป็นประวัติการณ์ของบริษัท โดยสูงถึง 4.22 หมื่นล้านบาท ขณะที่ยอดขายสะสม หรือ Presale Backlog ก็สูงเกือบ 6.3 หมื่นล้านบาท ซึ่งสามารถรองรับการรับรู้รายได้ของบริษัทไปได้อีก 4 ปีสบายๆ

สำหรับปีนี้ เศรษฐา “รีเซต” เป้ายอดขายไว้ที่ 3 หมื่นล้านบาท ขณะที่รายได้รวมอยู่ที่ 3.4 หมื่นล้านบาท แม้ว่าเพียง 4 วันหลังเปิดปีใหม่ บริษัทสร้างรายได้ไปแล้วกว่า 2.27 หมื่นล้านบาท หรือ 66% ของเป้ารายได้แล้วก็ตาม

อย่างไรก็ดี หากสามารถทำรายได้และยอดขายได้ตามเป้า ผู้บริหารหนุ่มมั่นใจว่า บริษัทจะมีกำไรสุทธิสูงสุดเป็นประวัติการณ์ต่อเนื่องจากปีที่แล้ว โดยใช้กลยุทธ์หลัก 6 ข้อเพื่อนำพาบริษัทไปสู่เป้าหมายของปีนี้ ซึ่งบางส่วนเป็น “กุญแจความสำเร็จ” ของปีก่อนที่ถูกนำมาใช้ต่อเนื่อง ได้แก่ การรุกต่างจังหวัด และการผลิตพรีคาสท์ในโรงงาน

“ปี 2556 เราให้ความสำคัญตลาดต่างจังหวัดเยอะ โดยมีสัดส่วนโครงการใหม่ในต่างจังหวัดถึง 50% โดยมีการขยายตัวไปจังหวัดใหม่ๆ เยอะ จากแต่ก่อนที่เรามีแค่ประจวบฯ (หัวหิน) ภูเก็ต และเชียงใหม่ สำหรับปีนี้ เราจะยังรุกตลาดต่างจังหวัดต่อเนื่อง ด้วยการเปิดโครงการใหม่เพิ่มขึ้นในจังหวัดเดิม และศึกษาโอกาสทางธุรกิจในจังหวัดใหม่”

แต่เนื่องจากเศรษฐาเชื่อว่า ปัญหาการเมืองที่ส่งผลต่อโครงการขยายระบบโครงสร้างพื้นฐานของภาครัฐจะลดความคึกคักของตลาดต่างจังหวัดลงไป ในจำนวน 19 โครงการใหม่ของปีนี้ จึงมีโครงการในต่างจังหวัดเพียง 11%

สำหรับ “โรงงานพรีคาสท์” ถือเป็นกลยุทธ์ต่อเนื่องในการแก้ปัญหาขาดแคลนแรงงาน ลดต้นทุน และเพิ่มความรวดเร็วในการก่อสร้างและส่งมอบ โดยคาดว่าโรงงานพรีคาสท์ทั้ง 2 แห่งของแสนสิริจะเดินเครื่องเต็มกำลังการผลิตได้ในเดือนมีนาคมนี้

ส่วนกลยุทธ์หลักอีก 4 ข้อ ประกอบด้วย การหันกลับมาให้ความสำคัญกับ “นวัตกรรมด้านดีไซน์” เพื่อตอบสนองรูปแบบของไลฟ์สไตล์ของแต่ละกลุ่มเป้าหมาย หลังจากที่ปีที่ผ่านมา บริษัทโหมเปิดโครงการเพื่อจับลูกค้าในทุกเซกเมนต์ ตั้งแต่ตลาดระดับไฮเอนด์ (hi-end) จนถึงระดับกลางล่าง และคอนโดที่จับกลุ่มนักศึกษา ตลอดจนกลุ่มลูกค้าต่างชาติ

กลยุทธ์ถัดมาคือ การเปิดขายโครงการคอนโดหลังจากผ่านการประเมินผลสิ่งแวดล้อม (EIA) แล้วเท่านั้น ซึ่งเป็นกลยุทธ์ที่ “สวนทาง” กับกลยุทธ์ขับเคลื่อนธุรกิจด้วยอัตราเร่งอย่างสูงดังเช่นปีที่แล้ว ซึ่งส่งผลเสียคือทำให้เกิดค่าใช้จ่ายสูงและเสียเวลามากในการปรับแก้แบบแปลน จนหลายโครงการต้องล่าช้ากว่ากำหนด

“ที่ผ่านมา เมื่อเราซื้อที่ดินมาก็จะรีบพัฒนาแบบแล้วเปิดขายโดยไม่ได้รอผลการประเมินด้านสิ่งแวดล้อม แต่นับจากนี้ไป เราจะเปิดขายเฉพาะโครงการที่ผ่าน EIA แล้วเท่านั้น ซึ่งอาจต้องใช้เวลาพิจารณา 4-8 เดือน นี่ก็เป็นเหตุผลหนึ่งที่ทำให้เราเปิดตัวโครงการได้น้อยลง แต่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการควบคุมระยะเวลาการก่อสร้างและต้นทุนได้ดีขึ้น”

นอกจากนี้ ยังมีกลยุทธ์สร้างไลน์ผลิตภัณฑ์เพื่อช่วยกระตุ้นยอดขายและเติมเต็มไลฟ์สไตล์ให้กับลูกค้า เช่น การเปิดศูนย์การค้าในกลุ่มโครงการแสนสิริที่สุขุมวิท 77 ชื่อ ‘Neighborhood Mall’ และการเปิดโรงแรม ‘Escape’ ที่สร้างขึ้นเพื่อเติมเต็มความสะดวกสบายในการใช้ชีวิต โดยเฉพาะเรื่องอาหารการกิน ให้กับลูกค้าแสนสิริในทำเลที่มีโครงการเปิดตัวหลายโครงการ อาทิ หัวหินและเขาใหญ่ โดยผลพลอยได้ของทั้ง 2 “สินค้า” คือ รายได้ระยะยาวของบริษัท

ส่วนกลยุทธ์สุดท้ายคือ การให้บริการด้านอสังหาริมทรัพย์ครบวงจร และบริการ ‘Rental for the Holidays’ โดย ‘พลัส พร็อพเพอร์ตี้’ เป็นบริษัทในเครือของแสนสิริ ดำเนินธุรกิจตัวแทนซื้อ-ขาย-เช่า อสังหาฯ และบริหารงานขายโครงการมากว่า 18 ปี ปัจจุบันมีโครงการในมือกว่า 151 โครงการ รวมพื้นที่กว่า 6.1 ล้านตารางเมตร

เศรษฐาให้เหตุผลในการชูพลัสฯ เป็นกลยุทธ์หลักของปีนี้และนับจากนี้ เนื่องจากว่า พลัสฯ ถือเป็นการให้บริการหลังการขายแก่ลูกค้า ซึ่งแสนสิริจะให้ความสำคัญกับการนำสินค้าที่บริษัทขายให้ลูกค้ามาปล่อยเช่าหรือขายต่อให้มากขึ้น เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มและ Brand Loyalty รวมถึงสร้างจุดเด่นให้กับแบรนด์ เพื่อดึงดูดใจกลุ่มลูกค้าคนไทยและต่างชาติ และที่สำคัญคือ เพื่อมพัฒนาไปสู่การเป็นอีกแหล่งรายได้สำคัญของบริษัทในอนาคต

“ความไม่แน่นอนทางการเมืองกระทบตลาดเช่ามาก เพราะตลาดนี้จะดีก็ต่อเมื่อการท่องเที่ยวดี ซึ่งต้องเรียนว่าผู้บริหารแสนสิริค่อนข้างกังวลกับการยกเลิกเที่ยวบินจากต่างประเทศเข้ามาเมืองไทย ก็ต้องดูว่าการเมืองจะลากยาวแค่ไหน ส่วนตลาดที่อยู่อาศัยอาจโต 3-5% หรืออาจไม่โตเลย ขึ้นกับสถานการณ์การเมือง ขณะที่กลุ่มเก็งกำไร แม้จะมีเพียง 2% ของ Backlog มูลค่ากว่า 6 หมื่นล้านบาท แต่ก็มีความเสี่ยงที่จะไม่โอนสูงภายใต้บรรยากาศการเมืองแบบนี้”

ภาพรวมเศรษฐกิจไทยและธุรกิจอสังหาฯ ที่ดูไม่สดใสอย่างมากของเศรษฐา ส่วนหนึ่งมาจากทัศนคติความเชื่อที่ว่า ตลอด 30 ปีที่ “แสนสิริ” ตั้งขึ้นมา เขาเชื่อว่าวิกฤตการเมืองคราวนี้รุนแรงสุด โดยมองว่า อาจจะรุนแรงกว่าเหตุการณ์จลาจลในปี 2553 ค้านความรู้สึกของสื่อมวลชนบางกลุ่ม

ก็ไม่น่าแปลกใจ เพราะหากมองผลกระทบทางการเมืองที่เกิดขึ้นเป็นการเฉพาะกับ บมจ. แสนสิริ และตัวเศรษฐา จะเห็นว่าที่ผ่านมาชื่อของ “แสนสิริ” และ “เศรษฐา” ถูกวิจารณ์จากกลุ่มผู้ชุมนุมต่อต้านรัฐบาลยิ่งลักษณ์ในครั้งนี้ มากกว่าการชุมนุมทุกครั้งที่ผ่านมา โดยเฉพาะข่าวนายกฯ ยิ่งลักษณ์โดดประชุมสภาเพื่อไปพบนายทุนนักธุรกิจอสังหาฯ ที่โรงแรม Four Seasons ซึ่งหนึ่งในนั้นคือ เศรษฐา ทวีสิน

ตรงกันข้ามกัน “กิตติ ธนากิจอำนวย” แห่ง บมจ. โนเบิล ดีเวลลอปเม้นท์ ซึ่งแม้ปีนี้บริษัทจะเข้าสู่โหมด “ตั้งรับ” เหมือนกัน แต่เขาหามีทัศนคติ “ติดลบ” กับปัญหาการเมืองครั้งนี้ โดยมองว่า ภาวะเศรษฐกิจไทยชะลอตัวมาตั้งแต่ไตรมาสที่ 2 ของปี 2556 ลากยาวมาถึงปีนี้ โดยปัญหาการเมืองถือเป็นอีกปัญหาที่เพิ่มเข้ามา แต่ธุรกิจอสังหาฯ จะยังไปได้ เพราะเป็นธุรกิจที่เป็น “Counter Balance” กับภาวะเงินเฟ้อและค่าเงินบาทอ่อน

แต่หากความขัดแย้งทางการเมืองไทยจบลงด้วยดี โดย “ประเทศไทย” เป็นฝ่ายชนะ กิตติมั่นใจว่า เศรษฐกิจไทยจะฟื้นตัวและก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว เพราะนักลงทุนจะมีความมั่นใจในประเทศไทยยิ่งขึ้น

อย่างไรก็ดี สิ่งที่นักธุรกิจทั้งคู่กังวลเหมือนกันคือ ความรุนแรงและการนองเลือดที่ไม่อยากให้เกิดขึ้นในวัน Shut Down กรุงเทพฯ วันนี้ ซึ่งต้องเอาใจช่วย “ประเทศไทย” กันอย่างเต็มที่ เพื่อให้วิกฤตการเมืองครั้งนี้คลี่คลายและเข้าสู่โหมด “RESET” ประเทศไทยเพื่อมุ่งไปสู่การปฏิรูปอย่างแท้จริง!

Category:

Tags:

การประมูลทีวีดิจิตอลครั้งประวัติศาสตร์ของไทยก็ได้ปิดฉากลงเมื่อปลายที่ผ่านมา ดูเหมือนว่าสงครามครั้งนี้จะไม่มีคราบความเสียใจของผู้ผิดหวัง ตรงกันข้าม ผ่านปี 2557 เพียงไม่ถึงเดือน กลับกลายเป็นว่ามีหลายความเห็นมองว่าผู้ชนะการประมูลบางรายอาจต้องเหนื่อยหนักเพียงเพื่อให้เป็น “ผู้อยู่รอด” ในสมรภูมิดิจิตอลทีวีเฟสแรก

เพราะไหนจะต้องแบกต้นทุนค่าใบอนุญาตแสนแพง ไหนยังต้องมีค่าบริการโครงขาย (MUX) เพื่อส่งสัญญาณไปต่างจังหวัด และค่าเช่าสัญญาณดาวเทียมไทยคมเพื่อให้เป็นไปตามกฎ Must Carry ของ กสทช. ไหนจะต้องเจอคู่แข่งฟรีทีวีในระบบดิจิตอล 24 ช่อง บวกกับฟรีทีวีระบบอะนาล็อก 6 ช่อง และยังมีช่องดาวเทียมอีกนับไม่ถ้วน ขณะที่คาดการณ์กันว่าเม็ดเงินโฆษณาผ่านสื่อทีวีอาจไม่โตขึ้น

หลังจัดเรียงแนวรบทีวีดิจิตอลครบทั้ง 24 ช่อง สิ่งที่ “เจ้าของช่อง” ต้องรีบดำเนินการต่อไปคือ การเตรียม “คอนเทนต์” เพื่อสามารถออกอากาศให้ได้ภายในเมษายนที่จะถึงนี้ ซึ่งไม่ใช่ว่าจะหยิบรายการอะไรมายำใส่ในผังรายการได้เหมือนก่อน เพราะในสงครามดิจิตอลทีวี ผู้ชมมีทางเลือกเพิ่มขึ้นมากมาย นี่เป็นชนวนให้เกิด “ศึก” แย่งชิงตัวผู้ผลิตคอนเทนต์/รายการแถวหน้าขึ้นเล็กๆ

“การเปิดช่องทีวีดิจิตอลประเภทธุรกิจ 24 ช่อง หมายถึงต้องผลิตรายการ 2 แสนรายการต่อปี ฉะนั้นการแข่งขันมันจะรุนแรง แต่ไม่ใช่แบบฟรีทีวียุคก่อนที่ผู้ผลิตคอนเทนต์ต้องวิ่งเข้าหาสถานีเพื่อขาย “ของ” แต่ยุคทีวีดิจิตอล เจ้าของช่องต้องมาตามตัวผู้ผลิตคอนเทนต์ให้ไปทำ เพราะรายการน้อยกว่าช่อง” จาฤก กัลย์จาฤก ประธานกรรมการบริหาร บมจ. กันตนา กรุ๊ป กล่าว

ด้วยประสบการณ์ไม่ต่ำกว่า 30 ปีในการผลิตรายการโทรทัศน์หลากหลายรูปแบบป้อนฟรีทีวีไทยมาแล้วแทบทุกช่อง รวมถึงการมีส่วนร่วมประมูลสถานีไอทีวีเมื่อ 15 ปีก่อน บวกกับการเป็นเจ้าของสถานีโทรทัศน์ในเวียดนามและกัมพูชามากว่า 20 ปี อีกทั้งมีความพร้อมทั้งด้านขุมพลังคอนเทนต์ เทคโนโลยีและบุคลากร รวมถึงเม็ดเงินลงทุน ตลอดจนศักดิ์ศรีของหนึ่งในโปรดักชั่นส์เฮาส์ใหญ่ของเมืองไทย ทำให้หลายคนคาดว่า กันตนาจะเข้าร่วมชิงชัยในสงครามทีวีดิจิตอลครั้งนี้

“ขณะที่ทุกคนประกาศตัวว่าจะประมูล กันตนาประกาศว่าเราจะไม่ประมูล เพราะเหตุว่าการลงทุนสูงมาก บวกกับกฎระเบียบของ กสทช. ที่ระบุว่า ทุกช่องต้องมีคนนอกเข้ามาผลิตรายการร่วม 50% จึงไม่เห็นความจำเป็นที่ต้องเข้าไปแข่งประมูล เราใช้โอกาสนี้เป็นผู้ผลิตคอนเทนต์ป้อนให้กับทุกช่องที่ต้องการดีกว่า ซึ่งเราก็เป็นมาตั้งแต่อดีต เรารู้ตัวว่าเราทำหน้าที่นี้ดีกว่า เหมาะสมกับเรามากกว่า”

อย่างไรก็ดี เพื่อปรับตัวไปสู่การเป็นผู้ผลิตคอนเทนต์ หรือ Content Provider ที่จะรองรับยุคของดิจิตอลทีวีอย่างเต็มรูปแบบ กันตนาได้ปรับรูปแบบธุรกิจครั้งใหญ่ โดยเฉพาะใน “สายงานโทรทัศน์” ซึ่งปัจจุบันมีคอนเทนต์อยู่ 3 กลุ่ม ได้แก่ คอนเทนต์ในช่องทีวีดาวเทียม ซึ่งมีอยู่ด้วยกัน 5 ช่อง คอนเทนต์ที่กันตนาผลิตเองเพื่อป้อนช่องฟรีทีวี (Local Content) ซึ่งนอกจากจะมีกลุ่มละครซึ่งออกอากาศทางช่อง 7 ยังมีรายการหลากหลายประเภทซึ่งออกทั้งทางช่อง 5, 7 และโมเดิร์นไนน์

แต่ที่พิเศษสุดสำหรับปีนี้คือ คอนเทนต์จากต่างประเทศ (International Content) ซึ่งจาฤกยอมรับว่าปีนี้ถือเป็นยุคใหม่ของกันตนา เพราะบริษัทได้ทุ่มงบไม่ต่ำกว่า 200 ล้านบาท ในการซื้อฟอร์แมตคอนเทนต์จากต่างประเทศเข้ามาเพื่อจุดพลุให้กับ “กันตนา” ในฐานะ Content Provider บนสมรภูมิดิจิตอลทีวีที่ดุเดือด

“การเกิดของดิจิตอลทีวี 24 ช่อง นอกจากเผชิญการแข่งขันกันเอง ยังต้องสู้กับฟรีทีวีช่องเดิมที่มีฐานผู้ชมเหนียวแน่น ดังนั้นการแข่งขันเพื่อแจ้งเกิดช่องใหม่ จึงจำเป็นต้องมีคอนเทนต์แตกต่าง ปีที่ผ่านมา เราจึงบินไปซื้อรายการลิขสิทธิ์ต่างประเทศทั้งซีรีส์และฟอร์แมทเรียลลิตี้ไว้กว่า 40 รายการ เพื่อเตรียมพร้อมด้านการผลิตคอนเทนต์ป้อนช่องทีวีดิจิตอลในเมืองไทย” ศศิกร ฉันท์เศรษฐ์ ประธานบริหารสายธุรกิจรายการโทรทัศน์ บมจ. กันตนา กรุ๊ป เล่า

ล่าสุด กันตนาได้ซื้อลิขสิทธิ์รูปแบบรายการและซีรีส์ชื่อดังระดับโลกมาหลากหลายรายการ อย่างที่คนไทยรู้จักดีก็เช่น Gossip Girl, Ugly Betty, The Face และ American Idol โดยกันตนามีแผนจะนำคอนเทนต์ฟอร์แมตเหล่านี้มาผลิตในเวอร์ชั่นไทย โดยศศิกรเผยว่า ปัจจุบันยังอยู่ระหว่างการเฟ้นหาตัวนักแสดง

ทั้งนี้ การลงทุนสร้างฉากสำหรับคอนเทนต์ฟอร์แมตต่างประเทศเพื่อการผลิตในเวอร์ชั่นไทย กันตนาทุ่มเม็ดเงินอีกกว่า 200 ล้านบาทเพื่อสร้างสตูดิโอขึ้นมาใหม่ โดยจาฤกหวังผลว่าสตูดิโอแห่งนี้จะสามารถให้บริการประเทศอื่นๆ โดยเฉพาะในกลุ่มอาเซียนที่จะเข้ามาใช้บริการถ่ายทำรายการที่เป็นลิขสิทธิ์ฟอร์แมทเดียวกันได้ด้วย ซึ่งถือเป็นอีกบริการที่นอกจากจะทำให้ได้รายได้ ยังทำให้เป้าหมายของกันตนาในการเป็น “ฮับผลิตรายการ” ของภูมิภาคนี้ชัดเจนยิ่งขึ้น

การนำคอนเทนต์ฟอร์แมตที่เป็นที่นิยมจากต่างประเทศเข้ามา ไม่เพียงเพื่อจุดพลุชื่อเสียงให้กับกันตนา สิ่งที่กันตนาต้องการจริงๆ ก็คือ เม็ดเงินการโฆษณา ซึ่งนอกจากรายได้โฆษณาจะเป็นไปตามเรตติ้งที่เกิดขึ้นจริง จาฤกยังเชื่อว่า คอนเทนต์จากต่างประเทศยังสร้างโอกาสที่จะได้ “โกลบอลสปอนเซอร์” หรือการที่ผู้สนับสนุนรายการในต่างประเทศที่พร้อมจะสนับสนุนรายการเดียวกันที่ผลิตในเวอร์ชั่นไทยมาด้วย

นอกจากนี้ ด้วยชื่อเสียงความดังในระดับสากลยังช่วยให้สปอนเซอร์ในไทยเกิดความมั่นใจได้ว่า รายการน่าจะเป็นที่นิยมเช่นเดียวกับที่เคยเกิดขึ้นในต่างประเทศ

อย่างไรก็ดี ในช่วงเดือนธันวาคมที่ผ่านมา ระหว่างที่ยังไม่ทราบผลการประมูล และท่ามกลางความวุ่นวายทางการเมือง กันตนาเดินหน้านำเสนอคอนเทนต์จากต่างประเทศให้กับบริษัทผู้เข้าร่วมประมูลไว้ล่วงหน้า โดยหลายสถานีที่ประมูลได้ซึ่งกันตนาได้เข้าไปนำเสนอคอนเทนต์ล้วนให้การตอบรับอย่างดี อาทิ ช่อง 3 5 7 โมเดิร์นไนน์ และช่องใหม่อย่าง “ไทยรัฐทีวี” ของหนังสือพิมพ์ไทยรัฐ

“ผมว่าคอนเทนต์รายการต่างประเทศช่วงนี้จะเข้ามาเยอะ เพราะผู้ผลิตคอนเทนต์เดิมคิดไม่ทัน ผลิตไม่ทัน อย่างเรา แค่ละครยังไม่ต้องนับการผลิตรายการรูปแบบต่างๆ เราต้องผลิตกันประมาณ 20 เรื่องต่อปี ถ้าเราจะผลิตเพิ่มขึ้นให้ได้ 40 เรื่องต่อปี เพื่อรองรับทีวีดิจิตอลที่เพิ่มขึ้น ถามว่าใครจะมาเขียนบทให้ทัน มีวิธีเดียวคือซื้อบทประพันธ์หรือซื้อฟอร์แมตที่พิสูจน์แล้วว่าฮิตแน่นอนในระดับโลก อันนี้จะทำให้เราผลิตคอนเทนต์ได้เยอะขึ้น” จาฤกกล่าว

ศศิกรยอมรับว่า แม้จะเตรียมเรื่องบุคลากรมาสักระยะ และมีสร้างบุคลากรผ่าน “สถาบันกันตนา” แต่ยังมีปัญหาในด้านความคิดสร้างสรรค์ที่ผลิตไม่ทันความต้องการใช้ ด้วยเหตุนี้ กันตนาจึงหาทางออกด้วยการร่วมทุนกับบริษัทผู้ผลิตคอนเทนต์ขนาดกลางและรายย่อย เพื่อเป็นการระดมความชำนาญและความคิดสร้างสรรค์เข้ามา (Idea Pool)

ล่าสุด กันตนาร่วมกับบริษัท “ลักษ์ 666” ของวิลลี่ แมคอินทอช และเสนาหอย จัดตั้งบริษัท “กันตลักษ์” เพื่อผลิตทำรายการโทเร่ ซึ่งเป็นฟอร์แมตรายการนำเข้าจากประเทศญี่ปุ่น เริ่มออกอากาศเมื่อวันที่ 3 มกราคม ที่ผ่านมา ทางช่องโมเดิร์นไนน์ โดยศศิกรมองว่าจะใช้กันตลักษณ์ เป็นหัวหอกในการผลิตรายการวาไรตี้แนวสนุกสนาน ซึ่งกันตนาไม่ถนัด

ด้าน “ลักษณ์ 666” เอง ก็มีเจ้าของช่องทีวีดิจิตอลรายใหม่เข้ามาติดต่อหลายราย เช่น ไทยรัฐทีวี และเวิร์คพอยท์ เอ็นเทอร์เทนเมนท์ ซึ่งจ้างผลิตรายการช่องละ 3 รายการ อีกทั้งยังต้องผลิตรายการป้อนให้ช่อง 3 โดยที่ยังมีอีกหลายช่องที่เข้ามาเจรจาแต่ยังไม่ได้ข้อตกลง

นอกจากการเป็น Content Provider สำหรับช่องทีวีในประเทศไทย กันตนายังมีแผนที่จะเป็น Content Provider สำหรับภูมิภาคอาเซียนและเอเชียแปซิฟิก ซึ่งนอกจากจะเข้าไปดำเนินช่องสถานีโทรทัศน์ในเวียดนามและกัมพูชาแล้ว โดยปีนี้ยังมีแผนที่จะขยายตลาดเพิ่มไปยังอินโดนีเซีย มาเลเซีย พม่า และสิงคโปร์

“ขณะที่เม็ดเงินโฆษณา 7 หมื่นล้านบาท ไม่ได้เพิ่มขึ้น หรืออาจจะเพิ่มขึ้นนิดหน่อย แต่รายการเพิ่มขึ้น ผมว่าสักร้อยเท่า ฉะนั้นต้องจินตนาการว่าช่องรายการจะอยู่ยังไง เพราะอย่างช่อง 3 และช่อง 7 เขาก็ยังแข็งแรงอยู่เหมือนเดิม ช่องใหม่ก็ต้องคิดให้ดีว่าเงินจะถ่ายเทมายังไง ในสมรภูมิรบ เป็นธรรมดาต้องมีผู้ชนะ-ผู้แพ้ รายการโทรทัศน์ก็ต้องมีรายการเรตติ้งอันดับหนึ่งและอันดับบ๊วย ถ้าเป็นตัวจริงเสียงจริงไม่ต้องกลัว เพราะถ้ารายการอันดับบ๊วยเขาก็ต้องหาคนใหม่มาทำแทน ฉะนั้นไม่ต้องกลัวมีงานให้ทำเยอะแยะไปหมด”

จาฤกทิ้งท้ายว่า ในช่วง 5 ปีนับจากนี้ หากยังอยู่ภายใต้ยุคบริหารของเขา เขาคงไม่รู้สึกอยากเป็นเจ้าของช่องอีกแล้ว เพราะไม่อยากเหนื่อย และทิ้งภาระให้ลูกหลาน ด้วยเหตุนี้ เราจึงได้เห็น กันตนาในโหมด “Play safe” อันหมายถึง “ปลอดภัย” และ “ประหยัด” แต่ก็เต็มไปด้วยโอกาสให้ไขว่คว้า บนความพร้อมและความชำนาญที่สั่งสมมากว่า 60 ปี

...จนกว่าที่เฟสสองของสมรภูมิรบจะเปิดฉากใหม่ และ/หรือ ผู้นำทัพชิงชัยทีวีดิจตอลคนใหม่ของกันตนาจะไม่ใช่ผู้อาวุโสวัย 61 ปีคนนี้ เวลานั้นอาจได้เห็นกันตนาในโหมดอื่น

Category:

Cover Story

Tags:

จาฤก กัลย์จาฤก

บริษัท กันตนากรุ๊ป จำกัด (มหาชน)

Digital TV

Content Provider

“ถือว่าเป็นครั้งแรกในการจัดงานลักษณะนี้ เพราะเคยสัญญาว่าถ้ารายได้ของกลุ่มแตะ 10,000 ล้านบาท จะจัดงานแบบนี้ขึ้นมา” คำกล่าวเปิดงาน เสมือนประกาศความสำเร็จของอดิศักดิ์ สุขุมวิทยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เจมาร์ท จำกัด (มหาชน) ในงานแถลงนโยบายและทิศทางธุรกิจของบริษัทเจมาร์ท เมื่อต้นเดือนมกราคมที่ผ่านมา

ธุรกิจที่เติบโตมาจากตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้า และก้าวเข้ามาสู่ธุรกิจมือถืออย่างอย่างเต็มตัว ตั้งแต่ปี 2538 ล่วงเลยมาขึ้นปีที่ 25ในปีนี้ ธุรกิจร้านค้าโทรศัพท์มือถือแบบเชนสโตร์ของเจมาร์ทที่เริ่มจากขยายร้านค้าทีละ 2-3 แห่ง จนกระทั่งถึงปัจจุบัน

เจมาร์ทได้ก้าวขึ้นมาครองความเป็นเบอร์หนึ่งของธุรกิจร้านค้าโทรศัพท์มือถือ ด้วยจำนวนสาขา 255 แห่ง และคาดว่าภายในสิ้นปีนี้จะเพิ่มให้ได้ 300 สาขาทั่วประเทศ

“25 ปี ในความรู้สึกของคนไทยจะดีหรือไม่ดี แต่ตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา จวบจน 25 ปีนี้ บริษัทเราพัฒนาได้อย่างรวดเร็ว เพราะธุรกิจของเรามีองค์ประกอบ 2 อย่างที่เป็นจุดเด่น คือ 1. Capacity (ความจุ) และ 2. Speed (ความเร็ว) ซึ่งถ้าคุณมี 2 อย่างนี้ คุณจะไปได้ไกลกว่าคู่แข่ง” คำกล่าวของอดิศักดิ์ที่ตอกย้ำถึงความสำเร็จของเจมาร์ท

ท่ามกลางกระแสความร้อนแรงของการเมืองที่ฉุดกำลังซื้อให้ลดลง แต่เจมาร์ทไม่หวั่นปัจจัยลบ พร้อมยังใช้กลยุทธ์เชิงรุกในการดำเนินธุรกิจ โดยในปีนี้จะรุกหนักธุรกิจจำหน่ายมือถือและอุปกรณ์เสริมต่างๆ ที่ยังเติบโตอย่างต่อเนื่อง

ทั้งนี้ เจมาร์ทคาดว่าภาพรวมตลาดโทรศัพท์มือถือปีนี้จะมีประมาณ 25 ล้านเครื่อง แม้ปัจจัยภายนอกจะเป็นลบแต่จากการขยายโครงข่าย 3G ครอบคลุมทั่วประเทศ และโครงข่าย 4Gของโอเปอเรเตอร์ทั้ง 3 รายยังคงเป็นปัจจัยหนุนให้ตลาดนี้ยังคงเติบโต เพื่อตอบสนองผู้บริโภคที่ต้องแสวงหาโทรศัพท์มือถือรุ่นใหม่ๆ เพื่อรองรับไลฟ์สไตล์ที่เปลี่ยนไป แต่อย่างไรก็ตาม เจมาร์ทก็มีการเตรียมแผนรองรับไว้ในกรณีเกิดเหตุร้ายแรงเช่นกัน และคาดว่าเป้ารายได้ที่วางไว้จะบวกลบไม่เกิน 5%”

ปีที่ผ่านมา เจมาร์ทสามารถจำหน่ายโทรศัพท์เคลื่อนที่ได้ 1.27 ล้านเครื่อง และคาดว่าจะสามารถจำหน่ายได้ถึง 1.7 ล้านเครื่องในปีนี้ ซึ่งในช่วง 3 ปีที่ผ่านมารายได้ของเจมาร์ทมีการเติบโตอย่างเห็นได้ชัด โดยมีอัตราการเติบโตไม่ต่ำกว่า 20% โดยปี 2013 เจมาร์ทเติบโต 23% เมื่อเทียบกับปี 2012 และมีการเติบโตกำไร 40% แม้จะมีผลกระทบบ้างในช่วงไตรมาส 4 แต่เป็นการเติบโตที่สูงและต่ำกว่าเป้าที่วางไว้ไม่มาก

“จริงๆ แล้วเราโฟกัสที่ผลกำไรมากกว่ายอดขาย ยอดรายได้ไม่เคยโตต่ำกว่า 20% เลยในระยะ 3 ปี ทั้งนี้ส่วนหนึ่งมาจากทีมงานที่มีคุณภาพ"

จากปีที่แล้ว ที่ปิดที่ยอดรายได้ 10,000 ล้านบาท ในปีนี้ เครือเจมาร์ทได้ประมาณการเติบโตทั้งกลุ่มเจมาร์ท ไว้ที่ 35% ตั้งเป้าหมายสร้างกำไรเพิ่มขึ้น 25% ตั้งเป้ายอดรายได้ไว้ 13,500 ล้านบาท ซึ่งถือว่าเป็นการส่งสารจากองค์กรที่เจมาร์ทต้องเดินไปให้ถึง

สำหรับทิศทางในการดำเนินธุรกิจปีนี้ ณ ในปัจจุบันกลุ่มเจมาร์ทประกอบด้วยบริษัทในเครือ 3 บริษัท ได้แก่ บริษัทเจมาร์ท จำกัด (มหาชน) (JMART) ธุรกิจขายมือถือเป็นหลัก ตามด้วยบริษัทเจเอ็มที เน็ทเวอร์ค เซอร์วิสเซ็ส จำกัด (มหาชน) หรือ JMT บริษัทติดตามเร่งรัดหนี้สิน และบริษัทน้องใหม่ที่มีแผนเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ ปลายปีนี้ บริษัท เจเอเอส แอสเซ็ท (JAS Asset) ที่มุ่งเน้นธุรกิจบริการพื้นที่เช่า ค้าปลีก ไอทีฟังก์ชัน

การดำเนินธุรกิจปีนี้ กลุ่มในเครือเจมาร์ทมีแผนการลงทุนในธุรกิจเพิ่มอีก 1,760 ล้านบาท จากปีที่แล้วเจมาร์ทได้ลงทุนไป 730 ล้านบาท และในปีนี้จะลงทุนเพื่อปรับปรุงร้านค้าของเจมาร์ท 430 ล้านบาท และใช้งบ 700 ล้านบาทลงทุนในบริษัท เจเอ็มที บริษัทที่มีอัตราการเติบโตแบบก้าวกระโดด เพื่อใช้ในการซื้อหนี้ และบริษัท เจเอเอส แอสเซ็ทใช้งบ 630 ล้านบาท เพื่อการซื้อพื้นที่ให้บริการเพิ่ม

ทั้งนี้ เจมาร์ทคาดว่าธุรกิจน้องใหม่นี้ ภายใน 3 ปีจะมีสาขารวมกว่า 100 สาขา จากปัจจุบันที่มี 42 สาขา และจะมีรายได้กว่า 1,000 ล้านบาท พร้อมการขยายธุรกิจใหม่ โดยเปิดโครงการ “The JAS” ศูนย์การค้าชุมชน (Neighbourhood Lifestyle mall) ที่อำนวยความสะดวกครบวงจร สำหรับไลฟ์สไตล์คนรุ่นใหม่ 2 สาขา คือ อำเภอวังหินและลาดปลาเค้า ในสิ้นปีนี้และกลางปีหน้า ตามลำดับ โดยบริษัทฯ มีแผนระดมทุนในตลาดในช่วงปลายปีนี้

อดิศักดิ์มองว่าการเข้ามาในตลาดทุนนั้นจะทำให้เจมาร์ทสามารถขยายตัวและสร้างศักยภาพได้เร็ว และมากกว่าคู่แข่ง ทั้งนี้ เงินทุนจะมาจาก finance และการระดมเงินทุน และทุกครั้งที่เข้าตลาด ก็จะไม่มีปัญหาเรื่องเงินทุน

“เจมาร์ทจะทำธุรกิจที่ contact กับ consumer เท่านั้น เพราะทุกธุรกิจจะเป็น solution ระยะยาว”

และด้วยกลยุทธ์การทำตลาดในเชิงรุก ในปีนี้เจมาร์ทจะใช้บริษัท Jas ที่มีดีลเลอร์ 9,000 ราย เป็นแขนขาอีกซีกหนึ่งในการทำการตลาด พร้อมทั้งจับกลุ่มลูกค้าในกลุ่มวัยรุ่นเป็นหลัก โดยจะเน้นลูกค้าต่างจังหวัดให้ครอบคลุมทุกภาค ขยายสาขาให้ได้ 300 สาขาในสิ้นปีนี้เพื่อให้เข้าถึงตัวลูกค้า และสร้างแบรนด์เจมาร์ทให้แข็งแกร่งยิ่งขึ้น พร้อมการขายลูกค้าใหม่ แต่ในขณะเดียวกันก็ยังคงรักษาฐานลูกค้าเก่า การจัด event โดยปีนี้จะเป็นปีแรกที่มีการทำ CRM มีโลโก ENDLESS 25 ปีเจมาร์ท ซึ่งเป็นการเปิดแคมเปญฉลองครบ 25 ปี ของบริษัทฯ ด้วย

ซึ่งจะมีการจัด event ที่มุ่งไปต่างจังหวัด ในตลาดที่มี Marketing size ที่ใหญ่ ในขณะเดียวกันเจมาร์ทก็พร้อมรุกเข้าสู่ AEC ซึ่งเป็นกลุ่มฐานลูกค้าที่ใหญ่ในอนาคต ทั้งนี้ เจมาร์ทได้ประเดิมเข้าไปที่เมียนมาร์เมื่อปีที่แล้ว ซึ่งตอนนี้ยังมีปัญหาเรื่องไลเซนส์อยู่

“จากบริษัทฯ ที่ไม่เป็นที่รู้จักของใครมาก่อน ปัจจุบันเราติด 1ใน 100 บริษัทที่มีคุณภาพของประเทศไทย ในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ซึ่งเราภูมิใจในการเติบโตที่เห็นผลและยั่งยืน” อดิศักดิ์กล่าวพร้อมประโยคปิดท้ายที่ว่า

“ผมเชื่อเรื่องความท้าทาย ผมเชื่อว่ามีความเป็นไปได้ อีก 4 ปีจากนี้หรือประมาณปี 2560 รายได้รวมของเครือเจมาร์ทจะไปถึง 27,000 ล้านบาท

เจมาร์ทจะข้ามก้าวไปถึงฝันหรือไม่ คงต้องคอยดู ท่ามกลางกระแสความร้อนแรงของการเมืองไทยในขณะนี้

Category:

Cover Story

Tags:

บริษัท เจมาร์ท จำกัด (มหาชน)

JMART

Mobile Shop

หลังจากเงียบหายไปจากตลาดธุรกิจโฮมเอนเตอร์เทนเมนต์นานหลายปี เจอฤทธิ์แผ่นผีอาละวาดหนักจนต้องปิดสาขาทั่วประเทศ จากยุคเฟื่องฟูที่เคยปูพรมเกือบ 400 แห่ง เหลือเพียง 36 แห่ง ล่าสุด เจ้าแม่แมงป่อง กิตติ์ยาใจ ตรีเอกวิจิตร หวนคืนวงการในฐานะ “ยานแม่” ส่ง “ยานลูก” สองพี่น้อง ณลันรัตน์ นันท์นนส์ และปิยวรรพ์ทา ตรีเอนกวนิศ แตกไลน์ธุรกิจไลฟ์สไตล์ช็อป “กิซแมน (Gizman)” ซึ่งไม่ใช่แค่แผนกดปุ่มรีเฟรชธุรกิจ “แมงป่อง” ให้กลับมาชีวิตชีวาและเพิ่มพิษในตัว แต่ยังเป็นการดิ้นเพื่ออยู่รอด โดยหวังจะกลับมาผงาดในฐานะผู้นำธุรกิจรีเทลกลุ่ม Lifestyle Gedget ภายใน 5 ปี

ตามโรดแมพใหม่ของยานแม่ Gizman จะเป็นตัวสร้างรายได้หลัก ค่อยๆ แซงหน้าร้านแมงป่อง และผลักดันรายได้รวมจากปัจจุบันเฉลี่ย 700 ล้านต่อปี พุ่งพรวดเป็น 3,000 ล้านบาทต่อปี

กิตติ์ยาใจ ตรีเอกวิจิตร ประธานกรรมการและประธานกรรมการบริหาร บริษัท แมงป่อง 1989 จำกัด (มหาชน) กล่าวกับ ผู้จัดการ360 ํ ว่า ช่วงที่หายไปจากตลาดโฮมเอนเตอร์เทนเมนต์เป็นช่วงที่บริษัทปรับปรุงโครงสร้างหลายส่วน จากเดิมซื้อลิขสิทธิ์เยอะมากและเจอปัญหาละเมิดลิขสิทธิ์รุนแรงจนต้องหยุดซื้อ ปิดสาขาที่อยู่ใกล้กับร้านจำหน่ายแผ่นผี ปิดช็อปที่ขาดทุน เฉพาะช่วง 3 ปีที่ผ่านมา ปิดจาก 90 สาขาเหลือล่าสุด 36 สาขา และหันมาปรับโฉมร้านค้า จัดประเภทสินค้า เลือกทำเลที่มีศักยภาพ โดยเฉพาะในกลุ่มศูนย์การค้าหลักๆ อย่างเซ็นทรัล เดอะมอลล์ สยามพารากอน และเอ็มบีเค

“การบุกธุรกิจไลฟ์สไตล์ช็อป กิซแมนจะเป็นส่วนเสริมร้านแมงป่องให้มีความทันสมัย ถ้าไม่ปรับตัว แมงป่องจะกลายเป็นธุรกิจที่โตอย่างอืดๆ เชยๆ และถูกจำกัดกรอบธุรกิจเฉพาะในแผ่น แต่กิซแมนไม่มีกรอบ สามารถเติบโตตามเทรนด์ ตามไลฟ์สไตล์เทคโนโลยีของคน ที่ขยายอย่างไม่มีที่สิ้นสุด”

อย่างไรก็ตาม ต้องยอมรับว่า เส้นทาง “แมงป่อง” ตลอดระยะเวลา 33 ปี ผ่านจุดสูงสุด จุดวิกฤตและปรับกลยุทธ์หลายรอบ โดยถือเป็นผู้นำก่อตั้งธุรกิจโฮมเอนเตอร์เทนเมนต์ เปิดร้านแมงป่องสาขาแรกในศูนย์การค้าเดอะมอลล์ ราชประสงค์ เมื่อปี 2524 จำหน่ายภาพยนตร์และเพลง ในรูปแบบแผ่น Laser Disc, VHS, Tape Cassette และสินค้าอื่นๆ ที่เกี่ยวเนื่อง เช่น โปสเตอร์ เสื้อ

ร้านแมงป่องในยุคนั้นได้รับความนิยมมากในกลุ่มผู้บริโภคคนรุ่นใหม่ การเติบโตของธุรกิจภาพยนตร์ ซึ่งกิตติ์ยาใจสามารถกอบโกยรายได้หลายพันล้านจนได้รับฉายา “เจ้าแม่วงการหนังแผ่น” นำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ขยายบริษัทลูกทำธุรกิจต่อเนื่อง ทั้งธุรกิจสร้างภาพยนตร์ ได้แก่ บริษัท นครไทย พิคเจอร์, บริษัท แมงป่อง พิกเจอร์ และเปิดค่ายเพลง บริษัท ดัง ดัง, บริษัท ไฮเยส มิวสิค และบริษัท พิจิก เรคคอร์ด

ปี 2549 “แมงป่อง” เปลี่ยนชื่อบริษัทเป็น “ป่องทรัพย์” เพื่อสร้างภาพลักษณ์ใหม่ในฐานะธุรกิจเอนเตอร์เทนเมนต์ ทั้งผลิตและจำหน่ายสื่อบันเทิง โดยมีร้านค้าปลีกเจาะทุกตลาด ทั้ง “แมงป่อง” ที่จับตลาดระดับมาตรฐาน, “แกรนดี้” เป็นช็อปขายสินค้าในระดับราคาถูกลง ไม่เน้นการตกแต่งร้าน และยังมี “Mega Store” กับ “Walk-in Warehouse” ที่เน้นจำหน่ายสินค้ายกแพ็กจำนวนมาก

จนกระทั่งกระแสแผ่นผีระบาดทั่วเมือง ทำให้ธุรกิจหนังเจอภาวะขาดทุน การจับมือกับบริษัท สหมงคลฟิล์ม อินเตอร์เนชั่นแนล ของ “เสี่ยเจียง” สมศักดิ์ เตชะรัตนประเสริฐ ไม่ได้สร้างรายได้ตามแผน และ “ป่องทรัพย์” ยังต้องแบกรับภาระค่าลิขสิทธิ์บานเบอะ เป้ารายได้หดหนักจากหลักพันล้านเหลือเพียงหลักร้อยล้านบาท

กิตติ์ยาใจยกเลิกสัญญากับเสี่ยเจียงและกลับมาทบทวนแผนธุรกิจทั้งหมด บริหารต้นทุน เปลี่ยนแนวทำธุรกิจอย่างค่อยเป็นค่อยไป ยอมปิดสาขาที่ขาดทุนและหยุดขยายสาขา เพื่อเลือกเฉพาะสาขาที่ทำกำไร ไม่ทุ่มงบลงทุนก้อนใหญ่อย่างวู่วาม และเลิกกวาดซื้อลิขสิทธิ์หนังหรือเพลง แต่เลือกเฉพาะสินค้าที่สามารถสร้างรายได้ เนื่องจากปัญหาการละเมิดลิขสิทธิ์ชนิด “หนังชนโรง” ยังเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ปี 2555 ร้านแมงป่องเริ่มจำหน่ายสินค้าประเภทอื่นๆ เช่น กล่องรับสัญญาณทีวีดาวเทียม แผ่นเกมส์ อุปกรณ์โทรศัพท์มือถือ เพื่อขยายฐานลูกค้ากลุ่มใหม่ รวมทั้งขยายช่องทางสู่โลกดิจิตอลมากขึ้น โดยมี ณลันรัตน์ นันท์นนส์ แมงป่องรุ่นลูกเข้ามาเป็นกำลังหลักรับผิดชอบงานด้านการตลาดเทรนด์ใหม่ๆ

ปี 2556 บริษัท ป่องทรัพย์ จำกัด (มหาชน) เปลี่ยนกลับมาใช้ชื่อเดิม บริษัท แมงป่อง จำกัด (มหาชน) ซึ่งถือเป็นการปรับยุทธศาสตร์ทางธุรกิจสู่จุดเริ่มต้นในฐานะธุรกิจร้านค้าปลีก สื่อบันเทิง และสินค้าไลฟ์สไตล์ประเภทสินค้าเทคโนโลยีหรือ Gadget หลังจากเริ่มทดลองจำหน่ายในร้านแมงป่องและสามารถสร้างตลาดใหม่ กลุ่มลูกค้าใหม่ รวมถึงสะท้อนศักยภาพในการสร้างฐานรายได้ใหม่ก้อนใหญ่ด้วย

ปัจจุบัน แม้ร้านแมงป่องมียอดขายหลักจากแผ่นบลูเรย์ ดีวีดี ภาพยนตร์ มากเป็นอันดับหนึ่ง ตามด้วยซีดีเพลง หนังสือ Gadget และเกม แต่สินค้าประเภทแผ่นบลูเรย์และดีวีดี ภาพยนตร์ มีอัตราเติบโตลดลงต่อเนื่อง

ขณะที่กลุ่ม Gadget และเกม มีอัตราเติบโตมากกว่าเท่าตัว ซึ่งนั่นกลายเป็นช่องว่างทางการตลาดที่แมงป่องต้องการปักธงสร้างรายได้ใหม่ เนื่องจากในตลาดสินค้าเทคโนโลยี หรือ Gadget หรือ Accessories มักมีช่องทางจำหน่ายแยกตามแบรนด์และแยกตามกลุ่มสินค้า ไม่ได้มีสินค้าให้เลือกมากมายครบถ้วน โดยเริ่มแผนรุกเข้าสู่ธุรกิจดิจิตอลอย่างจริงจัง ทั้งการคัดเลือกสินค้ากลุ่มเทคโนโลยีหรือGadget เข้ามาจำหน่ายในร้านแมงป่องมากขึ้น โดยร่วมกับบริษัท เอ็น.วี.เค.อินเตอร์ จำกัด (NVK) ตัวแทนจำหน่ายสินค้าประเภทอุปกรณ์ Smart Home Appliances รายเดียวในประเทศไทยที่ได้รับสิทธิการเป็นตัวแทนจำหน่ายสินค้า EnGenius ซึ่งเป็นหนึ่งในสินค้าประเภทอุปกรณ์เชื่อมต่อแบบไร้สาย (Wireless Network equipment) ที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในไต้หวัน

ขณะเดียวกัน ทำแอพพลิเคชัน mangpong บนมือถือไอโฟน สร้างช่องทางขายใหม่ โดยลูกค้าสามารถเลือกดูสินค้า และสั่งซื้อผ่านมือถือได้ทันที รวมทั้งพัฒนาเว็บไซต์แมงป่อง www.mangpong.co.thให้มีชีวิตชีวาและสะดวกกับลูกค้ามากขึ้น โดยตั้งเป้าผลักดันยอดขายผ่านระบบอีคอมเมิร์ซเพิ่มขึ้นเป็น 20% จากปัจจุบันอยู่ที่ 3-5%

แผนขั้นต่อไป คือการเปลี่ยนทิศทางธุรกิจค้าปลีกของแมงป่องเข้าสู่ยุค “Digital Age” อย่างเต็มรูปแบบ ซึ่งกิตติ์ยาใจส่งมอบภารกิจให้ณลันรัตน์ และหากประสบความสำเร็จตามแผน ไลฟ์สไตล์ช็อป “กิซแมน” จะกลายเป็นธุรกิจหลัก โดยมี “แมงป่อง” เป็นร้านค้าเสริมในส่วนคอนเทนต์ต่างๆ

ณลันรัตน์ นันท์นนส์ Product Director แบรนด์ Gizman และผู้อำนวยการฝ่ายขายและการตลาด บริษัท แมงป่อง 1989 จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า แมงป่องถือเป็นผู้นำตลาดรายใหญ่รายแรกของประเทศด้านการค้าปลีกผลิตภัณฑ์ความบันเทิง และเป็นเจ้าของทำเลทองในศูนย์การค้าชั้นนำทั่วประเทศ ซึ่งถือเป็นจุดแข็งสำคัญ ขณะที่ตลาด Lifestyle Gadget มีแนวโน้มเติบโตสูงเพราะเกี่ยวข้องกับชีวิตตลอด 24 ชั่วโมง ซึ่งกิซแมนวางโพสิชั่นของร้าน คือเป็นตัวกลางคัดสรรสินค้าที่มีมากมายมารวมไว้ที่ช็อปกิซแมน โดยแยกเป็น 2 กลุ่ม

กลุ่มแรกเป็นสินค้าที่จับมือกับพันธมิตรแบรนด์ชั้นนำระดับโลก เช่น เฮดโฟน Sennheiser, Grado, Skull Candy ลำโพง Marshall, JBL เครื่องดูดฝุ่นอัจฉริยะ iRobot

กลุ่มที่ 2 เป็นสินค้าแบรนด์ Gizman ซึ่งบริษัท แมงป่องจับมือกับบริษัท ทีดับบลิวแซด คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) โดยเริ่มผลิตและจำหน่าย GizCard (กิซ-การ์ด) หรือการ์ดหน่วยความจำรวบรวมไฟล์เพลงดิจิตอลที่ถูกต้องตามลิขสิทธิ์และสามารถต่อใช้งานกับลำโพงพกพาแบบบลูทูธ กิซแมน หลังจากนั้นมีแผนขยายตัวสินค้าเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ทั้งนี้แมงป่องวางแผนขยายสาขาร้านกิซแมนปีละ 5 สาขา ครบ 15 สาขาภายใน 3 ปี รูปแบบร้านมีทั้งร้านสแตนด์อะโลนและร้านพ่วงอยู่ในร้านแมงป่อง ขนาดพื้นที่ 150-200 ตารางเมตร งบลงทุน 10 ล้านบาทต่อสาขา โดยเปิดสาขาแรกที่เซ็นทรัลเวิลด์ในเดือนกุมภาพันธ์ หลังจากนั้นจะทยอยเปิดตามศูนย์การค้าต่างๆ เช่น เอ็มบีเค สยามเซ็นเตอร์ เซ็นทรัลพลาซา พระราม2

ส่วนร้านแมงป่องจะขยายเพิ่มอีก10 สาขา รวมแล้วประมาณ 40-45 สาขา ขนาดพื้นที่มีตั้งแต่ 30-200 ตารางเมตร ซึ่งถ้าเทียบกำไรจากสินค้าของร้านค้าปลีกทั้งสองแบรนด์อาจไม่ต่างกันมาก แต่ยอดขายต่างกันมาก เพราะราคาสินค้าต่างกัน ยอดขายแมงป่องเฉลี่ยต่อบิลอยู่ที่ 800 บาท จำนวนลูกค้าเฉลี่ย 2,000-3,000 คน ส่วนกิซแมนคาดยอดขายต่อบิลจะสูงมาก ตั้งแต่ 2,000-10,000 บาท รวมทั้งจำนวนลูกค้าเป้าหมายจะทำให้ยอดขาย “กิซแมน” แซงหน้า “แมงป่อง” ในท้ายที่สุด

สำหรับหมากกลยุทธ์กระดานใหม่ “แมงป่อง” จะฟื้นคืนชีพในสงครามรีเทลที่เปลี่ยนจากยุคหนังแผ่นสู่ยุคดิจิตอล เกมการตลาดสามารถตอบโจทย์ลูกค้าและเจาะช่องว่างได้จริงหรือไม่ ถึงเวลาของยานลูก “กิซแมน” เปิดศึกครั้งใหญ่แล้ว

Category:

Cover Story

Tags:

กิตติ์ยาใจ ตรีเอกวิจิตร

ณลันรัตน์ นันท์นนส์

ปิยวรรพ์ทา ตรีเอนกวนิศ

บริษัท แมงป่อง 1989 จำกัด (มหาชน)

Mangpong

เครือกรุงเทพดุสิตเวชการ หรือกลุ่ม BGH ต้องปรับกระบวนทัพครั้งใหญ่ เพื่อสู้ศึกรอบด้าน ทั้ง “ศึกใน “จากการชุมนุมทางการเมืองของมวลมหาประชาชนภายใต้การนำของคณะกรรมการประชาชนเพื่อการเปลี่ยนแปลงประเทศไทยให้เป็นประชาธิปไตยที่สมบูรณ์อันมีพระมหากษัตริย์เป็นประมุข หรือ กปปส. ที่ยืดเยื้อยาวนานหลายเดือน ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อภาวะเศรษฐกิจ จำนวนลูกค้าทั้งคนไทย ต่างชาติ และ “ศึกนอก” ที่มีเครือข่ายโรงพยาบาลต่างชาติประกาศปักธงรุกขยายตลาดเข้าสู่อาเซียน รวมถึงแถบเอเชียแปซิฟิก

แม้ด้านหนึ่ง กลุ่ม BGH ต้องถอยหลายก้าว เลื่อนเป้าหมายการขยายเครือข่ายโรงพยาบาลครบ 50 แห่งทั่วประเทศไทยและอาเซียนภายในปี 2558 ออกไปอีกอย่างน้อย 2-3 ปี เพื่อรอดูสถานการณ์ต่างๆ รวมทั้งประกาศนโยบายการดำเนินธุรกิจอย่างรอบคอบมากขึ้นและเน้นการบริหารต้นทุน เพื่อรักษาอัตราผลกำไรให้สวยงาม

แต่อีกด้านหนึ่ง มรสุมและปัจจัยเสี่ยงที่รุมเร้ากลับสอดรับกับแนวทางใหม่ของกลุ่ม BGH การพุ่งเป้าเจาะตลาดรากหญ้า โดยใช้โมเดลธุรกิจใหม่ สร้างและขยาย “คลินิกชุมชน” เป็นกลไกเชื่อมโยงกับโรงพยาบาลแม่ทั้ง 5 แบรนด์ คือ กลุ่มโรงพยาบาลกรุงเทพ กลุ่มโรงพยาบาลสมิติเวช โรงพยาบาลบีเอ็นเอช กลุ่มโรงพยาบาลพญาไท และกลุ่มโรงพยาบาลเปาโล โรงพยาบาลในเครือข่ายที่กลุ่ม BGH ซื้อกิจการและลงทุนสร้างให้เป็นโรงพยาบาลระดับกลางเจาะชุมชนใหม่ หรือหัวเมืองใหญ่ในต่างจังหวัด ซึ่งล่าสุดเปิดแล้ว 34 แห่ง และเครือข่ายคลินิกพันธมิตรในชุมชน เพื่อกระจายเป็นขุมข่ายครอบคลุมตลาดหลักทั่วประเทศ

ตามแผนของโมเดลใหม่ คลินิกชุมชนเปรียบเสมือน “เอเย่นต์” หรือ “คลินิกลูก” ขยายฐานกลุ่มลูกค้าระดับในชุมชนผ่านการให้บริการรักษาพยาบาลและสร้างเครือข่าย “คลินิกพันธมิตร” หรือ “คลินิกหลาน” โดยเจรจาขยายความร่วมมือต่างๆ เช่น การสนับสนุนด้านการทำแล็บ (Lab) การเอกซเรย์ การให้คำปรึกษาจากแพทย์เฉพาะทาง และการส่งต่อผู้ป่วยในกรณีโรคที่ต้องการการรักษาพยาบาลเชิงลึกมากขึ้น

ฐานลูกค้าผู้ป่วยของทั้งคลินิกลูกและคลินิกหลานจะกลายเป็นฐานลูกค้าใหม่ของกลุ่ม BGH จากเดิมที่ผู้ป่วยเหล่านี้จะเข้ารักษาพยาบาลในโรงพยาบาลต่างๆ ทั้งหมดจะถูกส่งต่อเพื่อแอดมิดเข้ามายังโรงพยาบาลแม่ทั้ง 5 แบรนด์ หรือโรงพยาบาลในเครือข่ายที่มีมากกว่า 30 แห่ง ในระดับราคาและพื้นที่ให้บริการที่มีให้เลือกอย่างหลากหลาย

นพ.ชาตรี ดวงเนตร กรรมการรองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ ประธานเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการ-การแพทย์ บริษัท กรุงเทพดุสิตเวชการ จำกัด (มหาชน) และประธานคณะผู้บริหารศูนย์การแพทย์โรงพยาบาลกรุงเทพ กล่าวว่า ยุคนี้เป็นยุคที่กลุ่ม BGH จะกินคำเล็กๆ ไม่ใช่กินคำใหญ่ๆ แบบเดิม การเข้าสู่รากหญ้าเป็นสิ่งที่ดีเพราะจะได้ลูกค้ากลุ่มใหม่ที่ไม่เคยเข้ารักษาในกลุ่ม BGH ฐานข้อมูลประวัติของคลินิกลูกและคลินิกหลานจะเชื่อมกับโรงพยาบาลในเครือข่ายทั้งหมด แม้คนไข้ต่างชาติหายไปจะไม่กระทบมาก ไม่ต้องพึ่งต่างชาติมากและคู่แข่งหรือต่างชาติอาเซียนจะเจาะตลาดของ BGH ยาก

“โรงพยาบาลในกลุ่ม BGH มีโครงสร้างสถานพยาบาลดูแลทุกระดับ ทุกตลาด ครอบคลุมทุกกลุ่มลูกค้า บางแห่งมีลูกค้าต่างชาติมาก 50-70% บางแห่งไม่ถึง 10% แต่เฉลี่ย 25% กลุ่มผู้ป่วยคนไทยยังมากถึง 75% และกลุ่มคนไทยที่เป็นฐานใหม่และเป็นตลาดใหญ่อีกมากสามารถเลือกได้ ไม่ต้องเข้าโรงพยาบาลแม่ ราคาแพงอย่างกรุงเทพ ไปเข้าเปาโลหรือโรงพยาบาลเครือข่าย แค่เงินเข้ากระเป๋าซ้ายไปกระเป๋าขวาเท่านั้นเอง”

สำหรับจำนวนคลินิกชุมชน ซึ่งเริ่มทดลองแยกตามแบรนด์โรงพยาบาลแม่นั้น กลุ่มโรงพยาบาลกรุงเทพ เปิดให้บริการ 3 สาขา ได้แก่ สาขามีนบุรี เจริญกรุง 93 และสาขาวัชรพล

กลุ่มสมิติเวช 9 สาขา อยู่ในกรุงเทพฯ 3 สาขา ที่ซอยลาซาล 27, สุวรรณภูมิ และรามอินทรา อยู่ใน จ.นนทบุรี 1 สาขาที่เมืองทองธานี อีก 5 สาขา แยกอยู่ใน จ. ชลบุรี 4 สาขา และ จ. ระยอง 1 สาขา

กลุ่มบีเอ็นเอช 2 สาขา ที่อาคารออลซีซั่นส์และสุรวงศ์, กลุ่มพญาไท เริ่มทดลองเปิด 2 สาขาที่บ่อวินและศรีราชา แต่รวมเป็นสาขาเดียวที่บ่อวิน จ. ชลบุรี ส่วนกลุ่มโรงพยาบาลเปาโลยังไม่มีการเปิดคลินิก

อย่างไรก็ตาม คลินิกชุมชนของกลุ่มสมิติเวช บีเอ็นเอชและพญาไท เป็นรูปแบบ “Outreach Clinics” หรือการขยายแผนก OPD( Out Patient Department) ลักษณะย่อส่วน สามารถรักษาพยาบาลเบื้องต้นไม่ต่างจากคลินิกเวชกรรมทั่วไป และหมุนเวียนแพทย์ในแต่ละสาขา ไม่ใช่แพทย์ประจำ ซึ่งถือเป็นจุดอ่อนสำคัญจนล่าสุด กลุ่มสมิติเวชต้องปิดสาขาแจ้งวัฒนะไปแล้ว 1 แห่ง

ขณะที่โมเดลของกลุ่มโรงพยาบาลกรุงเทพที่เรียกว่า “เทเลแคร์คลินิก (Tele Care Clinics)” เป็นรูปแบบแผนก OPD ที่มีบริการและเครื่องมือแพทย์ระดับขั้นปฐมภูมิเหมือนโรงพยาบาล มีบริการตรวจรักษาโรคทั่วไป บริการเอกซเรย์ ตรวจสุขภาพประจำปี กายภาพบำบัด บริการด้านวัคซีน บริการตรวจแล็บ เลือดและปัสสาวะ บริการพยาบาลทั่วไป เช่น ทำแผลต่างๆ บริการทันตกรรม โดยเฉพาะบริการเอกซเรย์และแล็บสามารถทราบผลภายใน 30 นาที

ที่สำคัญ เทเลแคร์คลินิกมีแพทย์ประจำคลินิกที่ไม่ได้หมุนเวียนหรือเปลี่ยนแปลง เพื่อสร้างความสัมพันธ์กับกลุ่มผู้ป่วย และในกรณีการรักษาพยาบาลโรคเฉพาะทางหรืออาการที่มีความยากขึ้นจะอาศัยระบบ Tele-Consultation กับแพทย์เฉพาะทางสาขาต่างๆ ที่โรงพยาบาลกรุงเทพ และมีบริการส่งต่อผู้ป่วยเข้ารักษาที่โรงพยาบาลกรุงเทพ หรือโรงพยาบาลในเครือข่ายได้ทันที เนื่องจากข้อมูลลิงค์ถึงกัน และยังมีบริการล่ามภาษาสำหรับผู้ป่วยต่างชาติผ่านระบบเทเลมากถึง 32 ภาษา

“เทเลแคร์คลินิกเหมือนการนำโรงพยาบาลแม่มาตั้งที่นี่และคอนเซ็ปต์หลักคือ ต้องเป็นมิตรกับงูดินเจ้าถิ่น ถ้าไปแข่งกับงูดินเจ้าถิ่น จบ เพราะหมอในคลินิกท้องถิ่นเหมือนหมอประจำครอบครัว หมอประจำชุมชน มีความสัมพันธ์ ถ้าเอาคลินิกไปตั้งแล้วเปลี่ยนหมอไปมา แข่งไม่ได้ ดึงลูกค้าไม่ได้ ไม่ใช่เอาเฉพาะยี่ห้อ แต่ต้องมีหมอประจำ Head Doctor เพื่อสร้างความสัมพันธ์ระยะยาว และมีจุดขาย คือ เซอร์วิสครบทุกอย่างเหมือนไปโรงพยาบาลกรุงเทพ”

ทั้งนี้ ตามแผนจะปรับโมเดลคลินิกชุมชนของกลุ่มโรงพยาบาลแม่ทั้ง 5 แบรนด์ จาก Outreach Clinics เป็น Tele Care Clinics เพื่อแก้จุดอ่อนเรื่องแพทย์ประจำและสร้างจุดขายด้านบริการให้ต่างจากคลินิกท้องถิ่นทั่วไป เนื่องจากเป้าหมายสำคัญยังอยู่ที่การเป็นพันธมิตรและหวังผลเรื่องการส่งต่อผู้ป่วยมาใช้บริการรักษาในกรณีโรคเฉพาะทาง การรักษาที่ยากขึ้น รวมถึงการรักษากรณีฉุกเฉินต่างๆ

นอกจากนั้น ยังมีบริการขายยาเหมือนร้านขายยาในชุมชน โดยมีเภสัชกรประจำคลินิกและสามารถปรึกษาเภสัชกรที่โรงพยาบาลแม่ผ่านระบบ Tele Pharmacist โดยไม่คิดบริการเพิ่มเติม ซึ่งถือเป็นจุดขายที่กลุ่ม BGH ต้องการใช้เป็นตัวเจาะฐานลูกค้ากลุ่มใหม่ หรือเฉลี่ยการรักษาต่อครั้งไม่เกิน 1,000 บาทต่อบิล

แต่จุดขายเรื่องราคาต่อบิลที่ไม่สูงมากทำให้เทเลแคร์คลินิกเองต้องหาพันธมิตรคลินิกท้องถิ่น เพื่อเพิ่มกลุ่มลูกค้าส่งต่อเป็นขั้นๆ และช่วยเรื่องต้นทุนที่สูงกว่าคลินิกท้องถิ่นทั่วไป

หรือคิดเฉลี่ยแล้ว เทเลแคร์คลินิกต้องมีกลุ่มลูกค้าในระดับจุดคุ้มทุนไม่ต่ำกว่า 50 รายและสามารถรองรับการรักษาพยาบาลสูงสุด 60-80 ราย ซึ่งถ้าประเมินจากเป้าหมายการขยายเทเลแคร์คลินิกทั้งหมด 30 แห่งภายใน 3 ปี จะมีฐานลูกค้าเพิ่มขึ้นประมาณ 2,400 ราย ผนึกกับคลินิกท้องถิ่นหรือ “คลินิกหลาน” ที่ตั้งเป้าสร้างพันธมิตร 1 คลินิกลูก ต่อเครือข่าย 5 แห่ง รวม 150 แห่ง เฉลี่ยจำนวนผู้ป่วยต่อคลินิก 50-60 ราย จะเพิ่มขึ้นอีก 7,500 ราย หรือรวมแล้วเกือบ 10,000 ราย

ปัจจุบัน ในตลาดธุรกิจโรงพยาบาลที่มีมูลค่าเม็ดเงินประมาณ 110,000-114,000 ล้านบาท อัตราขยาย 15-20% จากจำนวนโรงพยาบาลกว่า 400 แห่ง คลินิกเกือบ 20,000 แห่ง ถือว่า กลุ่ม BGH เป็นผู้นำ โดยมีส่วนแบ่ง 15% ในตลาดธุรกิจโรงพยาบาลเอกชน และ 5% ในตลาดรวมโรงพยาบาลทั้งรัฐกับเอกชน

ก้าวต่อไป ซึ่งไม่ใช่แค่การขยายเครือข่ายคลินิกเอกชนยึดตลาดชุมชนระดับกลางถึงบนและรุกเข้าสู่กลุ่มรากหญ้าเท่านั้น BGH ยังมีแผนเจาะเข้าสู่การรักษาพยาบาลระดับปฐมภูมิมากที่สุด คือ โฮมแคร์ (Home Care) โดยใช้คลินิกลูก หรือเทเลแคร์คลินิกเป็นกลไกหลัก ไม่ต่างจากเอเย่นต์ที่บุกเข้าถึงตัวผู้บริโภค รวมถึงการสร้างระบบแฟรนไชส์คลินิก เช่น การส่งแพทย์โรงพยาบาลกรุงเทพไปตรวจมาตรฐานต่างๆ ให้คลินิกที่ต้องการเอกสารรับรองยกระดับมาตรฐาน

หมอชาตรียอมรับว่า เคยทำระบบโฮมแคร์เมื่อ 15 ปีก่อน แต่ไม่ประสบความสำเร็จ เนื่องจากขาดความพร้อมด้านบุคลากร ทั้งแพทย์ พยาบาล ข้อจำกัดเรื่องระยะทางและเวลา แต่โมเดล “เทเลแคร์คลินิก” จะปูทางให้ระบบโฮมแคร์เกิดขึ้นได้จริงอีกครั้ง

ไม่ใช่แค่การสร้างเครือข่ายบริการระดับปฐมภูมิที่แข็งแกร่ง แต่ยังเป็นเกมขยายอาณาจักรธุรกิจโรงพยาบาลของกลุ่ม BGH อย่างไร้ขอบเขตด้วย

Category:

Cover Story

Tags:

เครือกรุงเทพดุสิตเวชการ

ชายหนุ่มเชื้อสายจีน ชื่อ นายเฮี๊ยบ กิมเหลียง จากเกาะฟอร์โมซา (ไต้หวัน) เดินทางหนีความแร้นแค้นเข้ามาต่อสู้ในเมืองไทย ยุคเสื่อผืนหมอนใบ เริ่มนับหนึ่งจากการเป็นลูกจ้างในร้านซ่อมจักรยานเล็กๆ ใช้ทักษะในอาชีพ บวกกับความขยัน มัธยัสถ์ อดออม สะสมเงินทุนมาเปิดร้านขายยางรถยนต์ ยี่ห้อโยโกฮาม่า ซึ่งนำเข้าจากประเทศญี่ปุ่น รู้จักกับนักธุรกิจชาวญี่ปุ่นจำนวนมาก และชักนำเข้าสู่วงการธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้า

เมื่อปี พ.ศ. 2507 สิทธิผล โพธิวรคุณ (เฮี๊ยบ กิมเหลียง) และเพื่อนๆ ได้ร่วมกับบริษัท มิตซูบิชิ อีเล็คทริค คอร์เปอร์เรชั่น ประเทศญี่ปุ่น ก่อตั้งบริษัท กันยงอีเลคทริก แมนูแฟคเจอริ่ง จำกัด ขึ้น (ชื่อในขณะนั้น) ผลิตพัดลมไฟฟ้ายี่ห้อ “มิตซูบิชิ อีเล็คทริค” โดยมีโรงงานตั้งอยู่ที่ตำบลสำโรงเหนือ อำเภอเมือง จังหวัดสมุทรปราการ บนพื้นที่เพียง 6 ไร่ ด้วยจำนวนพนักงานเพียง 50 คน ซึ่งถือได้ว่าเป็นบริษัทผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าแห่งแรกในต่างประเทศ ที่บริษัท มิตซูบิชิ อีเล็คทริค คอร์เปอร์เรชั่น ประเทศญี่ปุ่นมาร่วมลงทุน

บริษัท กันยงได้เติบโตและก้าวขึ้นเป็นบริษัทชั้นนำของประเทศ ด้วยจำนวนพนักงานมากกว่า 2,500 คน และย้ายบริษัทและโรงงานมาอยู่ที่ถนนบางนา-ตราด จังหวัดสมุทรปราการ ในเนื้อที่ทั้งสิ้นกว่า 72ไร่ และเปลี่ยนสถานภาพจากบริษัทจำกัดมาเป็นบริษัทจำกัด มหาชน และเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย พร้อมกับเปลี่ยนชื่อมาเป็นบริษัท กันยงอีเลคทริก จำกัด (มหาชน)ในปี พ.ศ. 2536

จากปัจจัยสนับสนุนมากมาย ทั้งหุ้นส่วนที่ดีอย่างบริษัท มิตซูบิชิ อีเล็คทริค คอร์เปอร์เรชั่น การมีเทคโนโลยีที่ดี ผลิตสินค้าที่มีคุณภาพเป็นที่ยอมรับของผู้บริโภคทั่วโลก มีระบบการพัฒนาด้านเทคโนโลยีให้ดีขึ้นอยู่เสมอ และเป็นที่ยอมรับของลูกค้าทั้งในประเทศและต่างประเทศ ล้วนเป็นปัจจัยสร้างความสำเร็จให้กับบริษัท ในขณะเดียวกัน อีกปัจจัยหนึ่งที่สำคัญมากและถือเป็นหัวใจในการขับเคลื่อนการทำงาน คือการที่บริษัทมีพนักงานที่ดี มีคุณภาพและประสบการณ์ ซึ่งประพัฒน์ โพธิวรคุณ ประธานกรรมการบริษัท กันยงอิเลคทริก จำกัด (มหาชน) ได้กล่าวไว้ในงานฉลองครบรอบ 50 ปี ในปีนี้ว่า

“เราต้องยอมรับว่าก้าวมาถึงวันนี้ได้ในก้าวเดินที่มั่นคงมาเป็นเวลานานถึง 50 ปี ก็เพราะพนักงานของเรา จากวันนั้นถึงวันนี้พวกเราไม่เคยทอดทิ้งกัน เราได้มาถึงจุดแห่งความภาคภูมิใจที่เรามี และมั่นใจได้ว่าเราจะก้าวต่อไปในอนาคตด้วยความมั่นคงและมุ่งมั่นที่จะสร้างความรุ่งเรืองอย่างไม่หยุดยั้ง”

ปัจจุบัน บริษัทฯ มีผลิตภัณฑ์เครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้านภายใต้แบรนด์ “มิตซูบิชิ อีเล็คทริค” อยู่ 5 ผลิตภัณฑ์ด้วยกันได้แก่ ตู้เย็น พัดลม พัดลมระบายอากาศ ปั๊มน้ำ เครื่องเป่ามือ ซึ่งในปีที่ผ่านมาสามารถสร้างรายได้รวมจากการขายทั้งหมด 9,555 ล้านบาท โดยมีสัดส่วนยอดขายมากที่สุดจากตู้เย็น พัดลม ปั๊มน้ำ พัดลมระบายอากาศ เครื่องเป่ามือ ตามลำดับ

สำหรับยอดกำลังการผลิตปัจจุบันสามารถยกระดับเพิ่มขึ้นอย่างก้าวกระโดดตามยอดขายที่เติบโตอย่างต่อเนื่องในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา โดยปัจจุบันกำลังการผลิตตู้เย็นและพัดลมสามารถยกระดับได้ผลิตภัณฑ์ละ 1 ล้านเครื่องต่อปี สำหรับผลิตภัณฑ์ที่เหลืออื่นๆ นั้นก็สามารถยกระดับการผลิตเพิ่มขึ้นได้รวมกันมากกว่า 5 แสนเครื่องต่อปี ซึ่งเป็นครั้งแรกเมื่อปีที่แล้ว

“ปัจจุบันบริษัทฯ และ Mitsubishi Electric Corporation ยังคงมุ่งขยายฐานการผลิตในประเทศไทยเป็นหลัก เนื่องจากมีระบบสาธารณูปโภคพื้นฐานที่ดี แรงงานมีฝีมือ มีระบบ supply chain และ logisticที่เพียบพร้อมและมีคุณภาพ ซึ่งสอดคล้องกับมาตรฐานสินค้าที่สูงของแบรนด์มิตซูบิชิ อีเล็คทริคอีกด้วย” ซาดาฮิโร โทมิตะ กรรมการผู้จัดการ บริษัท กันยงอิเลคทริก จำกัด (มหาชน) กล่าว

กลุ่มมิตซูบิชิมีโรงงานผลิตเครื่องไฟฟ้า 9 แห่ง โรงงาน 8 แห่งอยู่ในไทย และอีก 1 แห่งอยู่ในญี่ปุ่น โดยในอนาคตบริษัทได้ตั้งเป้าเพิ่มกำลังการผลิตให้ได้มากถึง 2 เท่าจากกำลังการผลิตในปัจจุบัน ที่กำหนดเป้าหมายการส่งออก โดยมุ่งขยายสู่ตลาดต่างประเทศมากขึ้น และมุ่งขยายฐานลูกค้าในต่างประเทศควบคู่กับการเปิดบริษัทใหม่ของพาร์ตเนอร์ Mitsubishi Electric Corporation เพื่อดูแลการขายสินค้าในต่างประเทศ โดยเฉพาะในตลาดอาเซียน 10 ประเทศ จีนและอินเดีย รวมถึงฐานลูกค้าที่มีอยู่แล้วในทวีปยุโรป

ในขณะที่ปัจจุบันสัดส่วนการส่งออกไปยังต่างประเทศทั้งหมดอยู่ที่ 75% ใน 20 ประเทศทั่วโลก ในจำนวนนี้เป็นการส่งออกไปยังญี่ปุ่นมากถึง 50% ที่เหลือเป็นการส่งออกไปยังประเทศอื่นๆ และจากผลกระทบจากภาวะเศรษฐกิจที่ผ่านมา ทำให้บริษัทกันยงอิเลคทริกและพาร์ตเนอร์พุ่งเป้าหมายไปยังตลาดอาเซียน 10 ประเทศ ที่มีฐานลูกค้ารวมกันกว่า 600 ล้านคน

ซึ่งในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา บริษัทฯ ได้เริ่มบุกตลาดเข้าไปยังประเทศใหม่ที่มีอัตราการเติบโตทางเศรษฐกิจสูง โดยจำหน่ายสินค้าผ่านบริษัทขายและตัวแทนจำหน่ายรายใหม่ๆ ส่งผลให้ขยายยอดขายได้ดีอย่างต่อเนื่อง การขยายการส่งออกส่วนนี้ช่วยให้บริษัทฯ หลุดพ้นจากการค้าที่พึ่งพาตลาดญี่ปุ่นเป็นหลักอย่างเดียว

นอกจากนี้ในอนาคตบริษัทยังมุ่งหวังที่จะเพิ่มสาย (ไลน์) สินค้าให้มากขึ้น จะไม่หยุดอยู่เพียง 5 กลุ่มสินค้าหลักเท่านั้น โดยจะเร่งสร้างศักยภาพและมาตรฐานการผลิต ความสามารถในการควบคุมต้นทุนให้สามารถแข่งขันทางธุรกิจได้มากขึ้น และดึงดูดการลงทุนการผลิตในสินค้าอื่นๆ จาก Mitsubishi Electric Corporation ได้ต่อไป

ทั้งนี้ บริษัทฯ คาดว่าจะมีรายได้สูงถึง 2 หมื่นล้านบาท จากการที่ขยายฐานการส่งออกและการเปิดประชาคมอาเซียน ในอีก 2 ปีข้างหน้า ในขณะเดียวกันอีก 5 ปีข้างหน้า กันยงอีเลกทริคก็ตั้งเป้าหมายในการเป็น Regional Brand ด้วยเช่นกัน

50 ปีของกันยงอีเลคทริกที่ก้าวผ่านเรื่องราวมามากมาย มีประวัติศาสตร์อันยาวนานพร้อมก้าวต่อไปด้วยกลยุทธ์การตลาด เพื่อตอบโจทย์วิสัยทัศน์ของบริษัทที่ว่า “มุ่งสร้างรากฐานการดำเนินงานที่แข็งแกร่ง ปรับภาพลักษณ์องค์กรสู่สากล ตั้งเป้าการส่งออกเติบโตต่อเนื่อง มุ่งพลิกผันสู่การดำเนินธุรกิจระดับโลกอย่างแท้จริง”

Category:

Cover Story

Tags:

KANYONG

บริษัท กันยงอิเลคทริก จำกัด (มหาชน)

Electronic Components

Mitsubishi Electric Corporation

บริษัท มิตซูบิชิ อีเล็คทริค คอร์เปอร์เรชั่น

สิทธิผล โพธิวรคุณ

“นพพร วิฑูรชาติ” สวมบทเสือซุ่มอยู่นาน 2 ปี ปล่อยให้คู่แข่ง ทั้งยักษ์ใหญ่ค้าปลีก บริษัทอสังหาริมทรัพย์และเจ้าของที่ดินมือใหม่ เปิดเกมขยายแนวรบธุรกิจคอมมูนิตี้มอลล์อย่างดุเดือด ล่าสุด เจ้าพ่อไลฟ์สไตล์เซ็นเตอร์ประกาศลั่นกลองรบรีโนเวตสาขาในเครือข่ายครั้งใหญ่ ปรับมาสเตอร์แพลนการดำเนินธุรกิจ เน้นการวางกลยุทธ์การตลาดที่เข้มข้นขึ้น เสริมแม็กเน็ตตัวเด็ดๆ และขยายสาขาใหม่ในทำเลที่มีศักยภาพ โดยประเดิมปรับโฉมศูนย์การค้าเอสพลานาด รัชดาภิเษก ภายใต้แนวคิด The Best Art & Entertainment Complex 2014

แน่นอนว่า เหตุผลข้อสำคัญของการเลือก “เอสพลานาด” เป็นจุดยุทธศาสตร์แรกในสงครามคอมมูนิตี้มอลล์ ไม่ใช่เพียงแค่การเปิดให้บริการครบ 7 ปี

แต่ทำเลรัชดาภิเษกกลายเป็น “ไข่แดง” และเขตธุรกิจทำเลทองแห่งใหม่ของกรุงเทพฯ กลายเป็นศูนย์รวมย่านธุรกิจ ตลาดหลักทรัพย์ บริษัทยักษ์ใหญ่ โครงการคอนโดมิเนียม คอมเพล็กซ์ขนาดใหญ่ โรงแรมระดับ 5 ดาว สถานบันเทิง มีเส้นทางรถไฟฟ้าใต้ดิน และที่สำคัญการเปิดศูนย์การค้าเซ็นทรัลพระราม 9 ที่ถือเป็นคู่แข่งหลักช่วงชิงลูกค้าตั้งแต่ต้นทางหัวมุมถนนรัชดาภิเษก

ขณะที่ “เอสพลานาด” เจอผลพวงปัญหาธุรกิจฟิตเนส “แคลิฟอร์เนีย ว้าว” จนกระทั่งวิชา พูลวรลักษณ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มเมเจอร์ซีนีเพล็กซ์ กรุ๊ป ประกาศถอนหุ้นในแคลิฟอร์เนีย ว้าว และปิดศูนย์ฟิตเนสในเอสพลานาด ทำให้ยอดลูกค้าหายไปทันที 30% บวกกับสถานการณ์การแข่งขันจากเซ็นทรัลพระราม 9 และปัญหาม็อบระบาดทั่วเมือง

นพพร วิฑูรชาติ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท สยามฟิวเจอร์ ดีเวลอปเมนท์ จำกัด (มหาชน) มองความเปลี่ยนแปลงของเอสพลานาดจากห้องทำงานชั้นบนสุด ประกาศทุ่มงบก้อนแรก 40 ล้านบาท รีโนเวต “เอสพลานาด” เพื่อเสริมจุดแข็งด้านศิลปะและความบันเทิง ในฐานะผู้บุกเบิกธุรกิจคอมมูนิตี้มอลล์สไตล์โมเดิร์นแห่งแรกในเมืองไทย และเตรียมอัดเม็ดเงินอีกก้อนใหญ่สร้าง “คอนเสิร์ตฮอลล์” ในพื้นที่ด้านหลังในปี 2558 เป็นสเต็ปต่อไป

เขากล่าวว่า สยามฟิวเจอร์เริ่มดำเนินโครงการเอสพลานาด รัชดาภิเษก ตั้งแต่ปี 2547 และเปิดให้บริการลูกค้าอย่างเป็นทางการตั้งแต่ ปี 2550 โดยมีลักษณะเป็นคอมมูนิตี้มอลล์ที่เน้นการตกแต่งด้วยสถาปัตยกรรมที่ทันสมัย ภายใต้คอนเซ็ปต์ “Arte-tainment Avenue” แบ่งสัดส่วนของร้านค้าและธุรกิจความบันเทิงที่เชื่อมโยงกับศิลปะ 7 แขนง ประกอบด้วย ดนตรี ประติมากรรมภาพวาด วรรณกรรม โรงละครเพลง สถาปัตยกรรม และภาพยนตร์

“ปีนี้ เราจะยกระดับศูนย์การค้าเอสพลานาดผ่านคอนเซ็ปต์ใหม่ คือ “The Best Art & Entertainment Complex” หรือการเป็นศูนย์กลางของศิลปะและความบันเทิงอันดับหนึ่งของเมืองไทย โดยรีเฟรชแบรนด์ใหม่ จับมือกับผู้ประกอบการรายใหม่ที่มีแนวทางในการดำเนินธุรกิจชัดเจน สามารถตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ของกลุ่มเป้าหมาย และมีดีไซน์การตกแต่งร้านที่นำมาเชื่อมโยงกับศิลปะทั้ง 7 แขนง เพื่อสร้างความน่าสนใจมากขึ้น

สำหรับมาสเตอร์แพลนสเต็ปแรก การเสริมแม็กเน็ตใหม่ โดยเฉพาะการจับมือกับกลุ่มทุนเกาหลีเปิดพิพิธภัณฑ์อาร์ต อิน พาราไดซ์ (Art in Paradise) สาขากรุงเทพฯ พื้นที่รวมกว่า 2,500 ตารางเมตร ใช้เงินลงทุนมากกว่า 55 ล้านบาท เพื่อชูจุดเด่นด้านศิลปะสำหรับคนรุ่นใหม่อย่างเต็มรูปแบบ

ทั้งนี้ กลุ่มทุนเกาหลีภายใต้ชื่อบริษัท อาร์ท อิน พาราไดซ์ เป็นเจ้าของพิพิธภัณฑ์ที่จัดแสดงภาพแนว Interactive Art หรือภาพ 3 มิติ โดยจิตรกรชาวเกาหลี ซึ่งเป็นทีมศิลปินที่ริเริ่มวาดรูปแนว 3 มิติในประเทศเกาหลี รูปแบบเน้นให้ผู้ชมเข้ามาถ่ายภาพร่วมกับผลงานศิลปะได้ สัมผัสได้ และภาพที่ถ่ายออกมาก็จะแตกต่างกันตามการโพสต์ท่า การแสดงสีหน้าท่าทางของแต่ละคน และล่าสุดเสริมลูกเล่นใหม่ คือ Interactive Media เป็นนิทรรศการ Media Art ใช้เทคโนโลยีจำลองภาพเสมือนจริง

ปัจจุบัน บริษัท อาร์ท อิน พาราไดซ์ เปิดพิพิธภัณฑ์อาร์ต อิน พาราไดซ์ ในประเทศเกาหลีมากกว่า 20 แห่ง และเลือกมาเปิดสาขาในไทยเป็นประเทศแรกเมื่อปี 2555 ล่าสุดมี 3 สาขา คือ พัทยา เชียงใหม่ และกรุงเทพฯ รวมทั้งมีแผนขยายสาขาไปยังประเทศจีน ไต้หวัน และเวียดนาม โดยยึดเงื่อนไขหลัก คือ ใน 1 เมือง หรือ 1 จังหวัด เปิด 1 สาขาเท่านั้น

มินเจ คิม ผู้บริหารพิพิธภัณฑ์อาร์ต อิน พาราไดซ์ สาขากรุงเทพฯ กล่าวว่า บริษัทเลือกลงทุนขยายสาขาต่างประเทศในไทยเป็นประเทศแรก เพราะคนไทยชอบถ่ายภาพมากและมีความสนุกกับการชื่นชมศิลปะ จึงถือเป็นตลาดที่มีศักยภาพมาก โดยสาขาแรกที่พัทยาจากจำนวนผู้เข้าชมวันแรกเพียง 50 คน ล่าสุดเพิ่มสูงสุดถึงวันละ 18,000 คน หรือเฉลี่ย 1.2 ล้านคนต่อปี

ส่วนการขยายสาขาในเอสพลานาด รัชดาภิเษก เบื้องต้นคาดการณ์จำนวนผู้เข้าชมวันละ 5,000 คน แบ่งสัดส่วนเป็นคนไทย 70% ชาวต่างชาติ 30% ซึ่งรูปแบบของพิพิธภัณฑ์ที่เน้นการถ่ายภาพเป็นกลยุทธ์สอดรับกับพฤติกรรมของคนไทยโดยเฉพาะการแชร์ภาพผ่านสื่อออนไลน์ ซึ่งสยามฟิวเจอร์เองคาดหวังผลตอบรับในแง่จำนวนลูกค้าผู้ใช้บริการ การกระจายภาพลักษณ์แบรนด์เอสพลานาดให้มีสีสันตื่นเต้นมากขึ้น

ขณะเดียวกัน กลุ่มลูกค้าที่หายไปจากการปิด “แคลิฟอร์เนีย ว้าว” จะมีฟิตเนสใหม่ในเมเจอร์ซินีเพล็กซ์ กรุ๊ป คือ วี ฟิตเนส โซไซตี้ (We Fitness Society) ซึ่งวิชา พูลวรลักษณ์ สร้างแบรนด์ใหม่และกำลังเร่งขยายสาขาแบบเน้นคุณภาพ เพื่อแก้จุดอ่อนต่างๆ จากบทเรียนธุรกิจที่ผ่านมา

ในกลุ่มร้านค้าและบริการมีการปรับเพิ่มสัดส่วนกลุ่มร้านอาหารมากขึ้น เน้นไลฟ์สไตล์ บรรยากาศและการตกแต่งร้าน ไม่ว่าจะเป็นร้านอาหารซับเวย์ (Subway) ซึ่งถือเป็นตัวแทนของฟาสต์ฟู้ดสไตล์เทรนดี้เพื่อสุขภาพ ร้านง้วนหลังวัง เป็นตัวแทนของรสชาติความสุขแบบไทยๆ ร้านบอนชอน ชิกเก้น (BonChon Chicken) เป็นตัวแทนร้านอาหารแนวใหม่สไตล์เกาหลีและร้านเคลลี่ บาย ออเดรย์ (Kelly by Audrey) เป็นตัวแทนร้านอาหารนานาชาติผสานบรรยากาศเฟรนช์วินเทจ

จากปัจจุบัน ศูนย์การค้าเอสพลานาด รัชดา มีร้านค้าและธุรกิจบันเทิงรวม 120 ร้าน แม็กเน็ตหลักๆ ได้แก่ โรงภาพยนตร์เอสพลานาด ซีนีเพล็กซ์ ระดับเมกาเพล็กซ์ 12 โรงภาพยนตร์ แบ่งเป็นโรงฉายภาพยนตร์ทั่วไป 10 โรง อีก 2 โรง จัดฉายภาพยนตร์เชิงศิลป์, โรงละคร เมืองไทยรัชดาลัย เธียเตอร์ จำนวน 1,455ที่นั่ง พื้นที่ประมาณ 3,500 ตารางเมตร

ลานโบว์ลิ่ง บลูโอริธึมแอนด์โบว์ 22 เลน พื้นที่ประมาณ 2,500 ตารางเมตร, มิวสิกพลาซา พื้นที่ด้านดนตรี 300 ตารางเมตร เป็นที่ตั้งของร้านขายสินค้าเกี่ยวกับดนตรี โรงเรียนสอนดนตรี ร้านขายงานเพลง-ซีดี มิวสิกแกลเลอรี คาราโอเกะ จำนวน 50 ห้อง

นอกจากนี้ มีพื้นที่สำหรับงานประติมากรรม รวมงานภาพเขียน นิทรรศการผลงานปั้น และอาร์ตแกลเลอรี, พื้นที่สำหรับงานวรรณกรรม เวทีสำหรับนักเขียนหน้าใหม่และนักเขียนอิสระทั่วไป และร้านหนังสือบีทูเอส-เพจวัน พื้นที่ 1,200 ตารางเมตร และซัมซุงแฟลกชิฟสโตร์ แห่งแรกของประเทศไทย

นพพรคาดว่า การรีเฟรชแบรนด์ใหม่จะสามารถดึงดูดความสนใจจากกลุ่มเป้าหมายที่อยู่ในเชิงศิลป์มากยิ่งขึ้น โดยเฉพาะกลุ่มนักท่องเที่ยวจะเพิ่มขึ้นอย่างน้อย 4,000 คน จากเดิมที่มีลูกค้ากลุ่มออฟฟิศเป็นหลักและกลุ่มอื่นๆ รวม 10,000 คนต่อวัน หรือมากกว่า 40% จากที่หายไปก่อนหน้านี้ 30%

ต้องถือว่าการรีโนเวตเอสพลานาดเป็นการเคลื่อนไหวครั้งใหญ่ของสยามฟิวเจอร์ ซึ่งตามมาสเตอร์แพลนกำหนดทิศทางการเติบโต 2 แนวทาง คือ การขยายศูนย์การค้าขนาดใหญ่ บิ๊กคอมเพล็กซ์ แบรนด์ “เมกา” ซึ่งล่าสุด สยามฟิวเจอร์จับมือกับกลุ่มอิคาโน่และบริษัท ไทยวนาสิริ จำกัด ตั้งบริษัทร่วมทุน นอร์ธ บางกอก ดีเวลอปเมนท์ จำกัด (มหาชน) เพื่อพัฒนาโครงการ “เมกา นอร์ธ” บริเวณถนนวงแหวน กม.4 คาดเริ่มก่อสร้างปี 2558

อีกทิศทาง คือการขยายธุรกิจคอมมูนิตี้มอลล์ โดยตั้งเป้าขยายสาขาต่อเนื่อง เฉพาะปี 2557 วางแผนเปิดโครงการอย่างน้อย 2-3 สาขา โดยสาขาแรกร่วมกับบริษัท แอล.พี.เอ็น.ดีเวลลอปเมนท์ จำกัด (มหาชน) เปิดชอปปิ้งมอลล์ “มาร์เก็ตเพลส รังสิต” ในโครงการลุมพินี ทาวน์ชิป รังสิต คลอง 1 ส่วนอีก 2 สาขา อยู่ระหว่างจัดหาที่ดิน และเร่งปรับโฉมสาขาที่มีคู่แข่งเปิดประกบอยู่ เช่น ประชาอุทิศ สุขาภิบาล 3 บางบอน รวมถึงเจอเวนิว

สงครามคอมมูนิตี้มอลล์ที่ร้อนแรงมีโอกาสเดือดพล่านอีกครั้งแน่

Category:

Tags:

บริษัท สยามฟิวเจอร์ ดีเวลอปเมนท์ จำกัด (มหาชน)

ศูนย์การค้าเอสพลานาด

พิพิธภัณฑ์อาร์ต อิน พาราไดซ์

Art in Paradise

ปี 2557 นับเป็นปีประวัติศาสตร์แห่งการปฏิวัติวงการโทรทัศน์ครั้งใหญ่ของเมืองไทย โดยมีสาเหตุหลักมาจากการเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมโทรทัศน์จากระบบอนาล็อกสู่ระบบดิจิตอล ทำให้เกิดสถานีโทรทัศน์ระบบดิจิตอลซึ่งเป็นฟรีทีวีช่องใหม่ เพิ่มขึ้นมาถึง 24 ช่อง

แต่จะว่าไปแล้ว สมรภูมิดิจิตอลทีวีดูเหมือนจะเพิ่งเริ่มบรรเลงบทโหมโรงกันเมื่อต้นปีนี้เอง ขณะที่การเปิดฉากจริงของจอดิจิตอลทีวีทั้ง 24 ช่องจะ (ต้อง) เริ่มขึ้นภายในเดือนเมษายนนี้ แต่แค่เพียงเดือนแรก ก็มีผู้คร่ำหวอดในอุตสาหกรรมโทรทัศน์หลายรายที่มองว่า สมรภูมิดิจิตอลทีวีแห่งนี้อาจมีผู้รอดหลงเหลืออยู่เพียง 1 ใน 3 จากจำนวนเริ่มต้น

สำหรับค่ายเพลงยักษ์ใหญ่อายุ 32 ปีอย่าง “อาร์เอส” ไม่เพียงแค่ตั้งเป้าให้เข้าไปอยู่ในกลุ่ม “ผู้รอด” แต่บริษัทยังตั้งเป้าจะก้าวขึ้นไปเป็น “เบอร์ 3” ของวงการดิจิตอลทีวีภายใน 3 ปี โดยชูกลยุทธ “Media Revolutionist” หรือ “ผู้ปฏิวัติวงการสื่อ” เพื่อขับเคลื่อนองค์กรไปสู่เป้าหมาย ภายใต้วิสัยทัศน์ใหม่คือการเป็น “บริษัทมีเดีย”

ในงานแถลงทิศทางธุรกิจปี 2557 ซึ่งจัดขึ้นเมื่อปลายเดือนมกราคมที่ผ่านมาว่า ปี 2557 สุรชัย เชษฐโชติศักดิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ. อาร์เอส เริ่มต้นด้วยการประกาศว่า ปีนี้ถือเป็นปีที่ท้าทายของอาร์เอส เพราะเป็นปีที่อาร์เอสจะเปลี่ยนถ่ายจากธุรกิจเพลงและบันเทิง ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของบริษัท มาเป็นบริษัทมีเดีย (Media) ซึ่งมีธุรกิจทีวีดิจิตอลและทีวีดาวเทียมเป็นรายได้หลัก

อันที่จริง อาร์เอสได้เคยระบุไว้ในรายงานประจำปี 2555 ของบริษัท โดยยอมรับ ธุรกิจเพลงเป็นธุรกิจต้นน้ำ และมีรายได้รวมลดลง โดยที่ปีเดียวกัน ธุรกิจสื่อ ซึ่งประกอบด้วยธุรกิจทีวีดาวเทียมและฟรีทีวี (ปกติ) และธุรกิจวิทยุ ทำรายได้ให้กับบริษัทเป็นสัดส่วน 42% ซึ่งมากกว่าธุรกิจเพลงที่มีสัดส่วนลดลงเหลือเพียง 31%

แต่นับจากปี 2557 ธุรกิจสื่อของอาร์เอส จะประกอบด้วยธุรกิจทีวีดิจิตอล ธุรกิจทีวีดาวเทียม และธุรกิจวิทยุ โดยอาร์เอสได้ถอนรายการออกจากสถานีโทรทัศน์ฟรีทีวีปกติทุกช่อง ตั้งแต่ปลายปี 2555 ซึ่งในปีนั้นเอง ธุรกิจทีวีดาวเทียมทำรายได้ให้อาร์เอสถึง 566 ล้านบาท เติบโตจากปีก่อนถึง 125%

แม้ปี 2556 ธุรกิจสื่อของอาร์เอสจะเหลือเพียงธุรกิจทีวีดาวเทียมกับธุรกิจวิทยุ แต่พรพรรณ เตชรุ่งชัยกุล ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ บมจ. อาร์เอส แจ้งว่า ผลประกอบการของอาร์เอสในปีที่ผ่านมา จะออกมาดีเกินคาดเล็กน้อย อันเป็นผลจากการเติบโตจากการขึ้นอัตราค่าโฆษณาและการรักษาอัตราการใช้พื้นที่โฆษณา (utilization) ในช่องทีวีดาวเทียมของอาร์เอสให้อยู่ในระดับที่น่าพอใจได้ ส่งผลให้ผลการดำเนินงานปีที่แล้วของอาร์เอส ถือเป็นปีที่ดีที่สุดทั้งรายได้และกำไรตั้งแต่ก่อตั้งบริษัทมา อันเป็นผลมาจากธุรกิจทีวีดาวเทียม

ผู้บริหารสาวแห่งอาร์เอส เล่าย้อนความเป็นมาของธุรกิจทีวีดาวเทียมของบริษัทว่า เริ่มต้นมาตั้งแต่กลางปี 2552 ซึ่งตอนนั้นยังเป็นธุรกิจเล็กๆ มีเพียง 2 ช่อง ได้แก่ ช่อง You Channel ซึ่งเป็นช่องวาไรตี้สำหรับวัยรุ่น และช่องสบายดีทีวี ซึ่งเป็นช่องเพลงไทยหลากสไตล์ กระทั่งปี 2554 อาร์เอสเปิดตัว “Yaak TV” ช่องทีวีวาไรตี้ของวัยรุ่น ซึ่งต่อมาปรับเป็นช่อง Star Max และ “ช่อง 8” ซึ่งเป็นช่องละครและวาไรตี้

ความสำเร็จอย่างสูงของช่อง 8 สามารถวัดออกมาเป็นตำแหน่ง “เบอร์ 1” ในด้านเรตติ้งของช่องวาไรตี้บนสมรภูมิทีวีดาวเทียม และผู้ครองแชมป์อัตราค่าโฆษณาสูงสุดของทีวีดาวเทียม ซึ่งอยู่ในช่วงซูปเปอร์ไพรม์ไทม์ของช่อง โดยเฉลี่ยสูงถึงนาทีละ 3 หมื่นบาท ความสำเร็จนี้ทำให้ผู้บริหารอาร์เอสเลือกนำช่อง 8 เข้ามาเป็น “แต้มต่อ” ในธุรกิจดิจิตอลฟรีทีวี

“ณ วันที่เข้าสู่ตลาดทีวีดาวเทียม ต้องบอกว่า เราเหมือนเป็น “นักฉวยโอกาส” เพราะวันนั้น เราเห็นการเติบโตอย่างสูงของอัตราการรับชมทีวีผ่านดาวเทียม พอคิดกลับมาเป็นธุรกิจ มันก็เกื้อหนุนกับความชำนาญที่เรามีอยู่ แต่ตอนที่ต้องตัดสินใจเข้าสู่ตลาดทีวีดิจิตอล ช่วงแรกๆ เราไม่แน่ใจ แต่สุดท้ายที่เราตัดสินใจเข้ามาสู่เวทีนี้ เพราะเราเข้ามาในฐานะผู้นำในตลาดทีวีดาวเทียม ซึ่งถ้าไม่เข้ามาเราอาจกลายเป็นผู้เสียโอกาส”

การเสียโอกาสที่ใหญ่ที่สุดคือ การป้องกันความเสี่ยงจากการพึ่งพิงแค่ธุรกิจทีวีดาวเทียม ซึ่งอายุใบอนุญาตมีเพียง 2 ปี ขณะที่ใบอนุญาตดิจิตอลทีวียาวถึง 15 ปี

นอกจากนี้ยังหมายถึงการเสียโอกาสในการต่อยอดจาก “ชื่อชั้น” และการลงทุนที่บริษัททำไปแล้ว เพราะในขณะที่เจ้าของสถานีหลายราย ออกมาประกาศว่าพร้อมจะขาดทุนในช่วง 3-5 ปีแรก เพราะการทำช่องทีวีดิจิตอลต้องลงทุนสูง แต่สำหรับอาร์เอส บริษัทได้ลงทุนทั้งอุปกรณ์และการยกระดับคุณภาพการผลิตสำหรับทุกการแข่งขันมาก่อนแล้ว

อีกทั้งศักดิ์ศรีของความเป็น “ผู้ชนะ” ในสนามทีวีดาวเทียม อันมาจากการศึกษาและเข้าใจตลาด ตกผลึกจนเป็นประสบการณ์ของอาร์เอสมาถึงวันนี้ พรพรรณเชื่อว่า นี่จะทำให้อาร์เอสเห็น “ข้อมูลเชิงลึก (Insight)” ของอุตสาหกรรมฯ

“คนมักเข้าใจว่าเราก้าวมาสู่สนามที่ใหญ่ขึ้น แต่จริงๆ ตอนเป็นทีวีดาวเทียมเราก็ต้องแย่งคนดูจากฟรีทีวีอยู่แล้ว เพียงแต่ ผู้เล่นฟรีทีวีเขาไม่เห็นเราอยู่ในสายตา ฉะนั้นเรารู้สึกว่าการบริหารช่องก็เหมือนเดิม”

อย่างไรก็ดี สิ่งสำคัญที่ผู้บริหารอาร์เอสมองว่า องค์กรจำเป็นต้องปรับเพื่อยืนหยัดในเวทีดิจิตอลทีวี โดยเฉพาะเพื่อก้าวสู่ “เบอร์ 3” คือ วิธีคิดของคนทำงาน อันเป็นที่มาของกลยุทธ Media Revolutionist

“นัยของ Media Revolutionist คือในฐานะองค์กรขนาดกลางที่มีกลุ่มธุรกิจหลากหลายพอสมควร เวลาตั้งเป้าก็จำเป็นต้องตั้งให้ไกลและให้ทุกคนมองเป็นเป้าหมายที่ท้าทาย ฉะนั้น “แมสเสจ” จึงต้องแรง ซึ่งคำว่า “ปฏิวัติ” ก็ชัดเจนว่าหมายถึงการพลิกที่เห็นการเปลี่ยนแปลงชัดเจน”

จากทิศทางปีก่อนที่มีทั้ง Media Content Multi Network การชูธงสู่การเป็น Media Revolutionist จึงสร้างความชัดเจนถึงจุดยืนที่ว่า อาร์เอสกำลังก้าวสู่การเป็น Media House ที่ต้องการปฏิวัติตัวเองจากรูปแบบเดิมๆ และจากตลาด

“เวทีดิจิตอลทีวี การแข่งขันสูงมากแน่นอน แต่เราจะพูดตลอดว่า เราไม่กลัวการแข่งขัน เพราะเราคือการแข่งขัน ตั้งแต่ 5 ปีที่แล้ว ที่เราเข้าสู่ตลาดทีวีดาวเทียม เราก็มาทีหลังคนอื่น การมาทีหลังและไม่ใช่รายใหญ่ ทำให้เราต้องมีมุมมองใหม่ที่แตกต่าง ซึ่งจะเป็นปัจจัยความสำเร็จในตลาดที่มีคนอื่นเคยเดินและมีรายใหญ่ที่มีหน้าตักหนากว่า”

ทั้งนี้ “ความท้าทาย” ตามนัยของพรพรรณ ถูกแทนค่าด้วยเป้าหมายที่เป็นรูปธรรม ได้แก่ เป้าหมายกำไรอย่างน้อย 80 ล้านบาทในธุรกิจทีวีดิจิตอลตั้งแต่ปีแรก ขณะที่เป้ารายได้รวมของปี 2557 คือ 5 พันล้านบาท เติบโตจากปีที่แล้ว 43% ส่วนเป้ากำไรสุทธิปี 2557 อยู่ที่ 600 ล้านบาท โดยธุรกิจสื่อ ซึ่งประกอบด้วย ทีวีดิจิตอล ทีวีดาวเทียม และวิทยุ จะมีสัดส่วนรายได้เป็น 73% ของรายได้รวม

“เฉพาะดิจิตอลทีวีอย่างเดียว ปีนี้คาดว่าช่อง 8 อาจจะทำได้สัก 20% ของธุรกิจสื่อ แต่ต่อไป รายได้ตรงนี้ต้องใหญ่ขึ้นมาก อีกสัก 5 ปี เราวางตัวเลขไว้ว่า ช่อง 8 จะทำได้ 5 พันล้านบาท หรือเท่ากับรายได้ของทั้งบริษัท ณ วันนี้”

ขณะที่เป้าหมายในการก้าวขึ้นมาสู่อันดับ 3 ของสนามทีวีดิจิตอลภายใน 3 ปี พร้อมกับสัดส่วนรายได้ของกลุ่มสื่อต้องอยู่ที่ราว 90% จะทำให้ภาพการเป็น “บริษัทมีเดีย” ของอาร์เอสสมบูรณ์

“ทำไมต้อง 3 ปี เพราะจริงๆ 3 ปีก็น่าจะเห็นแล้วว่าเราจะอยู่มุมไหนของสนาม คือถ้า 3 ปีแล้ว เราไม่เห็นว่าตัวเองอยู่ตรงมุมไหน มันก็น่าจะแพ้” สอดคล้องกับมุมมองของ “เฮียฮ้อ” ที่ว่า หลังเกิดทีวีดิจิตอล 3 ปี น่าจะได้เห็นแล้วว่าใครจะสามารถอยู่รอดได้ในธุรกิจนี้ และใครบ้างที่จะต้องล้มหายตายจากไป

นอกจากจะเป็น “เบอร์ 3” ในสนามดิจิตอลทีวี อาร์เอสยังตั้งเป้าที่จะครองความเป็นผู้นำในตลาดทีวีดาวเทียมต่อเนื่อง โดยพัฒนา “ช่อง 2” ซึ่งปรับจากช่อง Star Max เดิมให้เป็น “fighting brand” ในสมรภูมิทีวีดาวเทียมให้กับช่อง 8 และดำเนินการช่องทีวีดาวเทียมช่องอื่นต่อ เพราะมองว่าทั้ง 2 แพลตฟอร์มสามารถเอื้อประโยชน์กันได้ (synergy) ทั้งแง่การลงทุน แง่คอนเทนต์ และการหารายได้จากค่าโฆษณา

พรพรรณยอมรับว่า วันนี้ อาจจะดูเหมือนอาร์เอส ซึ่งเป็นบริษัทขนาดกลาง กลับดูไม่กังวลหรือหนักใจกับการเป็น “ผู้เล่น” ในสนามฟรีดิจิตอลทีวีที่แม้จะมีเม็ดเงิน “รีเทิร์น” สูงแต่ก็มีการแข่งขันที่สูงมากจนทั้งนี้เธอบอกว่าเป็นเพราะอาร์เอสเคยต้องเหนื่อยกว่านี้มาก เมื่อครั้งที่ต้องสู้เพื่อให้ธุรกิจเพลงรอดจากการล้มลงเมื่อหลายปีก่อน

“ตอนนั้น มันยากกว่านี้เยอะ เพราะไม่มี “พื้นที่ใหม่” ให้ไป เราต้องปรับตัวเพื่อ “เปลี่ยน” เพื่อให้ทันกับผู้บริโภค แต่วันนี้ มันไม่ใช่การหนีตาย แต่เป็นการนำพา (carry) ความสำเร็จจากสนามหนึ่งไปสู่อีกสนามที่ใหญ่ขึ้น มันควรสนุกขึ้น” แม่ทัพหญิงแห่งอาร์เอสทิ้งทาย

แค่การโหมโรงก่อนเปิดม่านสมรภูมิทีวีดิจิตอลอย่างเป็นทางการ “ผู้เล่น” ขนาดกลางยังมีสีสันและ “ลูกเล่น” ขนาดนี้ คงต้องจับตาดูว่า “รายใหญ่” ในวงการทีวีจะงัด “ไม้เด็ด” อะไรมาทำให้สนามรบแย่งชิงเรตติ้งแห่งนี้ร้อนแรงและน่าติดตามยิ่งขึ้น

Category:

Cover Story

Tags:

Digital TV

Media

บริษัท อาร์เอส จำกัด (มหาชน)

พรพรรณ เตชรุ่งชัยกุล

ทีวีดาวเทียม

ความตื่นตัวว่าด้วยพลังงานสะอาดและพลังงานทดแทนในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ทำให้ผู้ประกอบการจำนวนไม่น้อยต่างเร่งระดมสรรพกำลังในการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ๆ เพื่อรองรับกับการเติบโตของอุตสาหกรรมพลังงาน และดูเหมือนว่าผู้ประกอบการจากญี่ปุ่นจะเป็นอีกกลุ่มหนึ่งที่พยายามแสวงหาโอกาสทางธุรกิจใหม่จากปรากฏการณ์นี้

การปรากฏตัวขึ้นของโรงไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ในรอบทศวรรษที่ผ่านมา แม้จะดำเนินไปท่ามกลางข้อถกเถียงถึงความคุ้มค่าการลงทุนและความเหมาะสมของการเป็นพลังงานทางเลือก ที่จะเข้ามามีบทบาทอย่างจริงจังสำหรับอนาคตในระดับมหภาค แต่สำหรับมิติมุมมองในทางธุรกิจแล้ว พลังงานแสงอาทิตย์ กำลังเป็นโอกาสที่เปิดกว้างสำหรับการลงทุนที่น่าจับตามองอย่างยิ่ง

ความเคลื่อนไหวเช่นว่านี้ประเมินได้จากการลงนามข้อตกลงสร้างโรงไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ขนาดใหญ่ในประเทศไทย ระหว่างชาร์ป คอร์ปอเรชั่น ประเทศญี่ปุ่น กับบริษัท เสริมสร้างพลังงาน จำกัดเพื่อร่วมก่อสร้างโรงไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ขนาดใหญ่ ในจังหวัดลพบุรี

โรงไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์แห่งนี้ มีกำลังการผลิต 52 เมกะวัตต์ โดยเริ่มก่อสร้างในเดือนมกราคมที่ผ่านมา เพื่อให้แล้วเสร็จและดำเนินการได้ภายในสิ้นปี 2557 ซึ่งจะส่งผลให้กำลังการผลิตไฟฟ้าจากพลังงานแสงอาทิตย์ทั้งหมดของชาร์ปในประเทศไทยมีปริมาณมากกว่า 150 เมกะวัตต์

สำหรับการก่อสร้างโรงไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์แห่งนี้ บริษัท เสริมสร้างพลังงาน จำกัด ซึ่งเป็นผู้ดำเนินการได้มอบหมายให้บริษัท อิตาเลียนไทย ดีเวลลอปเมนต์ จำกัด (มหาชน) บริษัทผู้รับเหมา ก่อสร้างรายใหญ่ของประเทศไทย และบริษัท อิตัลไทยวิศวกรรม จํากัด ดูแลเรื่องงานก่อสร้างและการวางระบบไฟฟ้า

ขณะที่บริษัท ชาร์ป คอร์ปอเรชั่น ประเทศญี่ปุ่น จะทำหน้าที่จัดหาแผงเซลล์แสงอาทิตย์และควบคุมทุกขั้นตอนการก่อสร้าง โรงไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ และการให้บริการบำรุงรักษาโรงไฟฟ้า

ในฐานะที่เป็นเจ้าของและผู้พัฒนาเทคโนโลยี ชาร์ปเลือกที่จะใช้เทคโนโลยีที่ใช้เซลล์แสงอาทิตย์ชนิดฟิล์มบางหรือ Thin-film solar module ซึ่งเมื่อเปรียบเทียบกับเซลล์แสงอาทิตย์แบบผลึกแล้ว จะให้ประสิทธิภาพที่เหนือกว่า โดยในโครงการนี้ ชาร์ปได้จัดหาแผงเซลล์แสงอาทิตย์จำนวนกว่า 400,000 แผง พร้อมด้วยระบบต่างๆ สำหรับโรงไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ เพื่อติดตั้งบนพื้นที่กว่า 1.30 ตารางกิโลเมตร

สำหรับในส่วนของบริการบำรุงรักษาจะเป็นหน้าที่ของบริษัทชาร์ป โซลาร์ เมนเทนแนนซ์ เอเชีย จำกัด (SSMA) ซึ่งเป็นบริษัทในเครือของชาร์ป ที่ก่อตั้งขึ้นในปี 2554 ซึ่งจะมีเจ้าหน้าที่ที่มีคุณสมบัติและผ่านการฝึกอบรมมาอย่างดีเป็นผู้สนับสนุนการปฏิบัติงาน โดยจะมีการตรวจตราและให้บริการทั่วทั้งโรงไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์

การรุกของชาร์ปในธุรกิจโรงไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ นับเป็นตัวอย่างและก้าวย่างที่น่าสนใจไม่น้อยหากประเมินจากข้อเท็จจริงที่ว่าธุรกิจญี่ปุ่นกำลังจะต้องหาหนทางและเทคโนโลยีใหม่ๆ สำหรับการประคองและฝ่าฟันกับการแข่งขันในโลกธุรกิจซึ่งญี่ปุ่นถูกผลักให้สูญเสียบทบาทนำให้กับคู่แข่งขันทั้งจากเกาหลีใต้และจีน ในช่วงทศวรรษเศษที่ผ่านมา

ขณะเดียวกันจังหวะก้าวขององค์กรธุรกิจระดับนำของญี่ปุ่นเหล่านี้ ยังเป็นภาพสะท้อนที่สอดรับกับแนวนโยบายใหม่ๆ ที่ผลักดันโดย Shinzo Abe นายกรัฐมนตรีญี่ปุ่น ไม่ว่าจะเป็น Beautiful Japan หรือการรุกด้วย Abenomic เพื่อกระตุ้นและนำพาญี่ปุ่นให้กลับมามีสถานะนำในโลกธุรกิจอีกครั้ง

นอกจากนี้ การรุกเพื่อลงหลักปักฐานว่าด้วยโรงไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ของชาร์ป ไม่ได้เกิดขึ้นอย่างฉับพลัน หากแต่ชาร์ปได้แทรกตัวเข้ามามีบทบาทในอุตสาหกรรมนี้อย่างต่อเนื่อง

จากฐานข้อมูลความต้องการโรงไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ในปัจจุบัน พบว่ามีแนวโน้มที่จะเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องทั่วโลก โดยเฉพาะประเทศในภูมิภาคเอเชีย ทำให้การจัดส่งพลังงานแสงอาทิตย์ของชาร์ปเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วจาก 1,139 เมกะวัตต์ ในปี พ.ศ. 2555 มาสู่ที่ระดับ 1,800 เมกะวัตต์ ในปี พ.ศ. 2556

ปัจจุบันชาร์ปได้ดำเนินการสร้างโรงไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์อย่างต่อเนื่องในประเทศไทย อาทิ บริษัท พัฒนาพลังงานธรรมชาติ จำกัด ที่มีกำลังการผลิตถึง 84 เมกะวัตต์ ดังนั้นเมื่อโรงไฟฟ้าแห่งใหม่นี้เริ่มเปิดดำเนินการจะส่งผลให้กำลังการผลิตไฟฟ้าจากพลังงานแสงอาทิตย์ทั้งหมดของชาร์ปในประเทศไทย มีปริมาณที่เพิ่มมากขึ้นและสามารถครอบคลุมความต้องการในการใช้พลังงานไฟฟ้าได้มากกว่า 150,000 ครัวเรือน

แม้ว่าจำนวนครัวเรือนอาจบ่งชี้ทิศทางการพัฒนาพลังงานแสงอาทิตย์ได้ในระดับหนึ่ง แต่หากประเมินในมิติของภาคอุตสาหกรรมทั้งระบบการนำพลังงานแสงอาทิตย์เข้ามาใช้ประโยชน์ในเชิงอุตสาหกรรม อาจเป็นลำดับขั้นของการพัฒนาในลำดับถัดไป

แต่ก่อนที่จะก้าวเดินไปสู่จุดนั้น บางทีการพัฒนากระบวนการผลิตเซลล์พลังงานแสงอาทิตย์ทั้งในแบบเซลล์แสงอาทิตย์แบบผลึก หรือแม้กระทั่งชนิดฟิล์มบางหรือ Thin-film solar module ที่เป็นเทคโนโลยีใหม่ นับเป็นอีกโอกาสหนึ่งในการขยายธุรกิจให้กว้างขวางออกไป

ขึ้นอยู่กับว่า ภาคธุรกิจและหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง รวมถึงประชาชนผู้ใช้ไฟฟ้าจะมีความตื่นตัวและพร้อมจะเก็บรับเทคโนโลยีนี้ไว้เป็นทางเลือกในระดับที่สามารถนำพาธุรกิจได้หรือไม่ นี่ย่อมเป็นความท้าทายในเชิงธุรกิจที่ควบคู่กับความเสี่ยงและอาจมีมูลค่ามหาศาลที่สามารถบ่งบอกความเป็นไปว่าจะรอดพ้นหรือล่มสลายของธุรกิจกันเลยทีเดียว

Category:

Cover Story

Tags:

ชาร์ป คอร์ปอเรชั่น

บริษัท เสริมสร้างพลังงาน จำกัด

Energy

Solar Farm

โรงไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์

ท่ามกลางกระแสความขัดแย้งในสังคมที่ดูเหมือนจะหาจุดลงตัวและบทสรุปแห่งปัญหาได้อย่างยากลำบาก ในอีกมุมหนึ่งของสังคมไทยยังปรากฏกิจกรรมที่เกิดขึ้นจากความรักและกำลังส่งมอบโอกาสใหม่ๆ ให้กับผู้ต้องขังหญิงให้สามารถกลับมามีชีวิตใหม่อย่างปกติสุขได้อีกครั้ง

“นับเป็นความภูมิใจอย่างยิ่งต่อผู้มีส่วนร่วมทุกท่าน รวมไปถึงทางเรือนจำต่างๆ และผู้ต้องขังหญิงทุกท่านที่ได้ร่วมแรงร่วมใจกันเปิดร้านนี้ขึ้น เป็นโอกาสที่จะได้นำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยผู้ต้องขังหญิง เพื่อนำรายได้ไปสนับสนุนผู้ต้องขังหญิง เป็นทุนต่อการคืนสู่สังคมเมื่อถึงวันปล่อยตัว การที่เราได้สนับสนุนร้านนี้นอกเหนือจากจะเป็นการเพิ่มรายได้ให้ผู้ต้องขัง ยังเป็นการสนับสนุนกิจกรรมของเรือนจำซึ่งทำภารกิจในการปรับพฤติกรรมคนซึ่งเคยกระทำผิดให้คืนสู่สังคมอย่างเป็นคนดีแล้ว ยังเป็นการแสดงให้เห็นว่าสังคมไทยเป็นสังคมที่มีการให้อภัย ให้กำลังใจซึ่งกันและกันและให้โอกาส มอบความรักให้แก่ทุกท่าน”

ข้อความข้างต้นเป็นส่วนหนึ่งของโอวาทที่พระเจ้าหลานเธอพระองค์เจ้าพัชรกิติยาภา ทรงประทานให้กับผู้ร่วมงานเปิดร้าน “24th JULY” ณ The Scenery Vintage Farm อำเภอสวนผึ้ง จังหวัดราชบุรี เมื่อไม่นานมานี้ ซึ่งย่อมสะท้อนแนวพระดำริและความคิดที่อยู่เบื้องหลังกิจกรรมนี้ได้เป็นอย่างดี

แม้ว่ากรณียกิจของพระบรมวงศานุวงศ์แห่งสถาบันกษัตริย์ไทย จะดำเนินไปเพื่ออำนวยประโยชน์ให้กับปวงประชาราษฎร์อยู่เนืองๆ และเนิ่นนาน แต่สำหรับกิจการเพื่อสังคม ในนาม “24th JULY” ภายใต้มูลนิธิ ณภาฯ ในพระดำริของพระเจ้าหลานเธอพระองค์เจ้าพัชรกิติยาภา กำลังเป็นประหนึ่งการเปิดมิติใหม่ให้กับกิจการเพื่อสังคม (social enterprise) ด้วยการผสมผสานแนวความคิดและการบริหารจัดการในเชิงธุรกิจให้เข้ามามีบทบาทเพิ่มขึ้น

เพราะแม้ว่าผลิตภัณฑ์ภายในร้าน “24th JULY” จะเป็นผลิตภัณฑ์ที่เกิดขึ้นจากฝีมือการผลิตของผู้ต้องขังหญิง ภายในเรือนจำทั่วประเทศ ที่ทางมูลนิธิได้ส่งเจ้าหน้าที่หรือวิทยากรผู้เชี่ยวชาญเข้าไปฝึกอบรม และให้ความรู้แก่ผู้ต้องขังหญิงในการทำงานฝีมือต่างๆ จนเกิดความเชี่ยวชาญและสามารถรังสรรค์ผลิตภัณฑ์อย่างสวยงามขึ้นมาจำหน่ายได้ แต่จุดแตกต่างกลับอยู่ที่มิติของการออกแบบ และการพัฒนาผลิตภัณฑ์

โดยสินค้าส่วนใหญ่ของ “24th JULY” จะเน้นไปที่การสร้างผลิตภัณฑ์แบบออร์แกนิกจากธรรมชาติ ซึ่งประกอบส่วนด้วยผลิตภัณฑ์ตกแต่งบ้าน ตะกร้าหวาย ตะกร้าไม้อเนกประสงค์สไตล์วินเทจ และยังมีผลิตภัณฑ์อโรมาเธอราพี ทั้งถุงเครื่องหอม เทียนหอมอโรมาสำหรับจุดภายในบ้านเพื่อความรู้สึกสดชื่น และผ่อนคลาย รวมถึงผลิตภัณฑ์บำรุงผิวกาย โดยเฉพาะสบู่น้ำผึ้ง ที่ได้ผสมผสานคุณค่าของน้ำผึ้งบริสุทธิ์ กับวิตามินต่างๆ และใยบวบบำรุงผิวให้นุ่มชุ่มชื่น

มิติของการออกแบบ และพัฒนาผลิตภัณฑ์ในบรรจุภัณฑ์ที่เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายระดับกลาง-ระดับบน ทำให้ผลิตภัณฑ์ของ “24th JULY” มีภาพลักษณ์ที่แตกต่างจากสินค้าหรือผลิตภัณฑ์ราชทัณฑ์ที่คุ้นเห็นเจนตาไม่น้อย

“พระเจ้าหลานเธอ พระองค์เจ้าพัชรกิติยาภารับสั่งว่า ต้องมีไลน์ผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย และให้เป็นแบรนด์ที่เกื้อกูลกับผู้ต้องขังโดยตรง สิ่งสำคัญคือให้รักษาคุณภาพสินค้าและแบรนด์สินค้า เพราะเราไม่ได้ตั้งมูลนิธินี้เป็นการชั่วคราว เราต้องดำเนินการอย่างถาวร ดังนั้นผลิตภัณฑ์จะต้องมีคุณภาพ มีแบรนด์สินค้าที่แข็งแรง” พลกฤษณ์ สุขเกษม ประธานกรรมการบริหารเดอะซีนเนอรี่ วินเทจฟาร์ม (The Scenery Vintage Farm) ระบุถึงแนวทางในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ “24th JULY”

โดยนอกจากผลิตภัณฑ์ในไลน์สินค้าประเภทดูแลผิวพรรณ ทั้งสครับ สบู่และไม้หอมแล้ว ในอนาคตจะขยายไลน์ไปสู่เฟอร์นิเจอร์ และเบเกอรี่ ซึ่งในความเป็นจริง ผลิตภัณฑ์เหล่านี้สามารถผลิตและมีอยู่แล้ว แต่จะต้องพัฒนาให้ได้มาตรฐานตามที่พระองค์ท่านรับสั่งไว้

“ผลิตภัณฑ์ 24th JULY จะคงคอนเซ็ปต์ของงานที่มีความสมัยใหม่ ดูว่าเรือนจำไหนชำนาญอะไรเราก็จะเข้าไปให้การส่งเสริม เพื่อวงจรผลิตสินค้าของผู้ต้องขังจะต้องเป็นจริงทั้งเรื่องความรู้และรายได้ โดยการให้ความรู้เรื่องการออกแบบดีไซน์ พัฒนาความรู้โดยผู้เชี่ยวชาญเพื่อความโดดเด่นเรื่องฝีมือการผลิต”

วัตถุประสงค์ของการทำร้านค้า ในนาม “24th JULY” นี้ก็คือการต่อวงจรของการผลิตสินค้าของผู้ต้องขังให้เป็นจริงโดยเป็นสินค้ารูปแบบใหม่ ใช้งานได้จริงโดยได้นำคนดีไซน์ และครูเข้าไปสอนผู้ต้องขัง มีการแชร์ความรู้วิชาชีพไอเดียการออกแบบไปจนถึงการผลิต และมอบรายได้กลับให้ เรือนจำไหนโดดเด่นในสินค้าอะไรก็จะผลักดันเพิ่มความคิดสร้างสรรค์ให้เป็นผลิตภัณฑ์ที่เป็นภาพลักษณ์ใหม่ๆ ทันสมัย คนทั่วไปได้เห็นแล้วจะไม่คิดว่าเป็นสินค้าของคนในเรือนจำเลย นับเป็นช่องทางของการตอบแทนสังคมที่ดีอีกช่องทางหนึ่ง พร้อมส่งเสริมแรงงานและให้อนาคตคนได้อีกด้วย

สอดรับกับเอกภพ เดชเกรียงไกรสร รองประธานมูลนิธิณภาฯ ในพระดำริพระเจ้าหลานเธอ พระองค์เจ้าพัชรกิติยาภา ที่ระบุว่า มูลนิธิฯ ได้เข้าฝึกสอนและพัฒนาความรู้พร้อมทั้งฝีมือ โดยนำวิทยากรผู้เชี่ยวชาญเข้าอบรมฝึกวิชาชีพต่างๆ แก่ผู้ต้องขัง เพื่อให้เกิดความชำนาญเพิ่มมากขึ้น รวมถึงการเพิ่มเติมฐานความรู้เดิมเพื่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ในการเปลี่ยนแปลงภาพลักษณ์ใหม่ของผลิตภัณฑ์

สำหรับที่มาของชื่อร้าน “24th JULY” ที่ได้กลายเป็นแบรนด์สินค้าและผลิตภัณฑ์นั้น มีจุดเริ่มต้นมาจากเมื่อครั้งที่พระเจ้าหลานเธอ พระองค์เจ้าพัชรกิติยาภา ได้เสด็จมาประทับแรม ณ เดอะซินเนอรี่รีสอร์ท อ.สวนผึ้ง เมื่อวันที่ 24 ก.ค. และประทานพระอนุญาตให้ผู้บริหารของรีสอร์ตร่วมโต๊ะเสวยด้วย ซึ่งคณะผู้บริหารรีสอร์ตได้แสดงเจตจำนงให้การสนับสนุนกิจกรรมของมูลนิธิฯ พระเจ้าหลานเธอ พระองค์เจ้าพัชรกิติยาภา จึงมีพระกระแสรับสั่งให้คณะผู้บริหารรีสอร์ตหารือกับผู้ที่เกี่ยวข้อง จนในที่สุดก็ได้ถือเอาวันที่ 24 ก.ค. เป็นชื่อร้าน และเพื่อเป็นการสำนึกในพระกรุณาธิคุณขององค์ประธานมูลนิธิฯ ที่ทรงประทานพระอนุญาตให้ทางรีสอร์ตจำหน่ายสินค้าของมูลนิธิฯ

นัยความหมายของ “24th JULY” และความประสงค์ของมูลนิธิ ณภาฯ ในมิติของการให้โอกาสปรากฏชัดเจนและสังเกตเห็นได้จากพิธีเปิดร้าน ซึ่งได้รับพระกรุณาธิคุณจากพระเจ้าหลานเธอ พระองค์เจ้าพัชรกิติยาภา ในฐานะองค์ประธานมูลนิธิ เสด็จเปิดร้านค้าส่วนพระองค์ โดยในการนี้ทรงปล่อยแกะดำไปสู่ฝูงแกะขาว ที่มีความหมายว่าเป็นการให้โอกาสผู้ที่เคยเข้าเรือนจำให้อยู่ในสังคมได้อย่างปกติอีกด้วย

แม้ว่ารูปแบบการบริหารจัดการของ “24th JULY” จะดำเนินไปภายใต้กรอบโครงของมูลนิธิ ณภาฯ แต่ในอีกด้านหนึ่งต้องยอมรับว่าบทบาทของ The Scenery Vintage Farm ซึ่งมีวาระฉลองครบรอบ 10 ปีของการดำเนินธุรกิจในปี 2557 นี้ ก็มีส่วนในกิจการเพื่อสังคมในฐานะกลไกชิ้นเล็กๆ ที่สำคัญไม่น้อยเช่นกัน

โดยเฉพาะอย่างยิ่งในฐานะที่ช่วยกระตุ้นและสร้างกระแสความตื่นตัวว่าด้วยกิจการเพื่อสังคม (Social Enterprise) ที่ย่อมแตกต่างจากการดำเนินกิจกรรมในลักษณะของ CSR ขององค์กรธุรกิจทั่วไป

การประยุกต์ทักษะด้านการตลาด และยุทธศาสตร์ทางธุรกิจให้เข้ามามีบทบาทในการผลักดันและหนุนนำกิจการทางสังคมของ The Scenery Vintage Farm ควบคู่กับโครงข่ายการปฏิบัติงานของมูลนิธิ ณภาฯ ที่ประกอบส่วนอยู่กับหน่วยงานภาครัฐหลากหลาย อาจสร้างปรากฏการณ์ใหม่ๆ ที่นำพาและเปิดโอกาสให้ผู้ด้อยโอกาสอีกจำนวนมากได้เก็บรับดอกผลแห่งความเอื้ออารีนี้

และนับเป็นการส่งมอบความรัก เพื่อโอกาสใหม่ที่ดีกว่า สำหรับทุกคน

Category:

Cover Story

Tags:

NAPA

พระเจ้าหลานเธอพระองค์เจ้าพัชรกิติยาภา

24th JULY

มูลนิธิ ณภาฯ

social enterprise

The Scenery Vintage Farm

เกือบ 8 ปี บนเส้นทางการขยายเข้าสู่ช่องทางค้าปลีกของเครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) ภายใต้แบรนด์ “ซีพี” โดยมีบริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือ “ซีพีเอฟ” เป็นตัวขับเคลื่อนตามนโยบายใหญ่จากประธาน ธนินท์ เจียรวนนท์ มีการปรับเปลี่ยน Business Model หลายรอบ แก้จุดอ่อน หาจุดแข็ง และเสริมสิ่งเติมเต็มที่เหมาะสมกับโจทย์ทางการตลาด ล่าสุดยกเครื่องและเขย่าอีกรอบ โดยตั้งเป้าปี 2557 สร้างความแข็งแกร่งเพื่อเป็นผู้นำตลาด Food Retail ในเมืองไทยและยกขบวนหน้าร้านทุกโมเดลบุกตลาดโลกเต็มรูปแบบในปี 2558

ภายใต้จุดแข็งข้อสำคัญ คือการเป็น Food Convenience Store ที่ดีที่สุด

จากจุดเริ่มต้น การเปิดเอาท์เล็ต “เอฟมาร์ท” จำหน่ายเนื้อสัตว์ หมู ไก่ ไข่ ขยายเป็น “ซีพีเฟรชมาร์ท” เปิดหน้าร้านที่มีสีสันมากขึ้น เพิ่มความหลากหลายของสินค้า ไม่ใช่แค่เนื้อสัตว์ดิบๆ แต่พัฒนาเข้าสู่การเป็น “ห้องครัวของชุมชน” เปลี่ยนแนวคิดของลูกค้าจากเดิมเดินตลาดสด เข้าซูเปอร์มาร์เก็ต มาเป็นการเลือกซื้อวัตถุดิบพร้อมปรุงประเภทต่างๆ จากร้านใกล้บ้าน เพิ่มเมนู รสชาติการหมัก และสร้างกลุ่มสินค้าอาหารพร้อมทาน จับกลุ่มแม่บ้าน กลุ่มครอบครัว และกลุ่มคนรักสุขภาพ

ซีพีเฟรชมาร์ทใช้เวลาหลายปีลองผิดลองถูกในการนำเสนอสินค้าและหาช่องทางเจาะเข้าสู่ชุมชน เปิด “ตู้เย็นชุมชน” โดยอาศัยผู้ประกอบการรายย่อย กลุ่มเถ้าแก่น้อย เป็นสะพานเชื่อมเข้าถึงตัวชาวบ้าน ซึ่งแนวคิดของธนินท์ต้องการบุกทุกชุมชนทั่วประเทศ โดยเฉพาะช่วงปี 2555-2556 เป็นจังหวะที่ซีพีเอฟกำลังยกเครื่องโครงสร้างค้าปลีกขนานใหญ่หลายรอบ

ปี 2556 ซีพีเอฟเพิ่มโมเดลรูปแบบใหม่ คือ ซีพีฟู้ดมาร์เก็ต เน้นจุดขาย 3 คอนวีเนียน คือ “คอนวีเนียนทูบาย” มีสินค้าจำหน่ายเหมือนร้านสะดวกซื้อ “คอนวีเนียนทูคุก” มีผลิตภัณฑ์แช่แข็งเหมือนร้านซีพีเฟรชมาร์ท และ “คอนวีเนียนทูอีท” มีรายการอาหารเหมือนร้านอาหารจานด่วน โดยเจาะพื้นที่เป้าหมาย 3 ทำเลหลัก คือ ชุมชนที่อยู่อาศัย อาคารสำนักงานและถนนสายหลัก

ขณะเดียวกัน สร้างหน้าร้าน “ซีพีฟู้ดเวิลด์” รูปแบบฟู้ดเซ็นเตอร์รวมเชนร้านอาหารในเครือซีพีและร้านดังในตลาด นำเสนออาหารสำเร็จรูป อาหารพร้อมทาน เจาะตลาดฟู้ดคอร์ท กลายเป็นผู้ผลิตและจำหน่ายอาหารในทุกช่องทาง

ช่วงปลายปี 2556 ซีพีเอฟปรับโครงสร้างอีกรอบ เปลี่ยน “ซีพีฟู้ดมาร์เก็ต” เพื่อแก้จุดอ่อนต่างๆ โดยเฉพาะการดึงพันธมิตรเข้ามาเติมเต็มความสมบูรณ์ของการเป็น Food Convenience Store ตัดปัญหางบบานปลายเพราะไม่ใช่ว่า “ซีพี” จะเชี่ยวชาญทุกอย่าง สร้างโมเดลใหม่ที่เรียกว่า “ไลฟ์สไตล์คอมแพคซูเปอร์มาร์เก็ต (Lifestyle Compact Supermarket)” ภายใต้ชื่อร้าน “ซีพีเฟรชมาร์ท พลัส” เพื่อรุกธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ตและวาง “ซีพี เฟรชมาร์ท” เป็นร้านจำหน่ายอาหารสด อาหารแปรรูป ภายใต้เครือซีพีเป็นหลัก เพื่อไม่ให้ซ้ำซ้อนกัน พร้อมๆ กับการปรับโครงสร้างผู้บริหารให้มีความชัดเจนด้วย

โดยเฉพาะกลุ่มรีเทลให้นายสถิต สังขนฤบดี รองกรรมการผู้จัดการบริหาร ดูแลธุรกิจอาหารแบรนด์หลัก คือ เชสเตอร์กริลล์, ห้าดาว รวมถึงซีพีฟู้ดเวิลด์, นายประสิทธิ์ บุญดวงประเสริฐ ย้ายจากตำแหน่งกรรมการผู้จัดการบริษัท ซีพี-เมจิ จำกัด ไปเป็นรองกรรมการผู้จัดการบริหาร สายธุรกิจการค้าในประเทศ ดูแลช่องทางการจำหน่ายในโมเดิร์นเทรด ตลาดสดและแคเธอริ่ง หรือกลุ่มร้านอาหาร โรงแรม ส่วนชัยยุทธ ทิพย์สุวรรณพร รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส ขึ้นมาบริหารธุรกิจรีเทลกลุ่มซีพีเฟรชมาร์ท

ปัจจุบัน กลุ่มซีพีเฟรชมาร์ทมี 3 โมเดล ประกอบด้วย ร้านซีพีเฟรชมาร์ท มีจำนวนสาขาทั้งสิ้น 640 สาขา ตั้งเป้าปี 2557 เพิ่มอีก 120 สาขา ขนาดพื้นที่เฉลี่ย 40-80 ตารางเมตร ยอดขายต่อบิลประมาณ 250 บาท

ตู้เย็นชุมชน ล่าสุดสามารถเจาะเข้าสู่ชุมชน 9,800 ตู้ และจะเพิ่มครบ 20,000 ตู้ในสิ้นปีนี้ ยอดขายเฉลี่ยเดือนละ 3,600 บาท โดยขณะนี้ถือว่าซีพีเอฟสามารถส่งตู้เย็นชุมชนเข้าสู่ทุกอำเภอทั่วประเทศในร้านกลุ่มเป้าหมายหลากหลายมากขึ้น หลังจากตั้งทีมคัดเลือกให้เหลือเฉพาะจุดพื้นที่ที่มีศักยภาพ และหาทำเลใหม่ๆ เช่น ในคอนโดมิเนียม อพาร์ตเมนต์ สปอร์ตคลับ สำนักงาน ร้านค้าสวัสดิการตามหน่วยงานราชการ โรงแรมที่พัก ร้านค้าโชวห่วย สถานบริการ คาราโอเกะ ร้านเสริมสวย ร้านกาแฟ รวมถึงโรงพยาบาลประจำอำเภอและโรงพยาบาลประจำตำบล

ส่วน “ซีพีเฟรชมาร์ท พลัส” ซึ่งปรับคอนเซ็ปต์และโมเดลใหม่เป็น “ไลฟ์สไตล์คอมแพคซูเปอร์มาร์เก็ต” ล่าสุดเปิด 4 สาขา ซึ่งปีนี้อยู่ในขั้นตอนการเติมเต็มให้เหมาะกับโจทย์ทางการตลาด โดยเฉพาะการดึงพันธมิตรเข้ามาเสริมจุดแข็งของร้านทั้ง 3 ส่วนหลัก คือ ส่วนพื้นที่จำหน่ายสินค้าในชีวิตประจำวัน ทั้งสินค้าในบ้าน ห้องครัว ห้องน้ำ ของใช้ส่วนตัว อุปกรณ์และเครื่องปรุงต่างๆ

พื้นที่จำหน่ายอาหารพร้อมทาน เช่น ไส้กรอก ไก่ทอด โจ๊ก อาหารแช่แข็ง เครื่องดื่ม โดยมีพื้นที่นั่งทาน และสุดท้ายคือ พื้นที่เติมเต็ม โดยดึงพันธมิตรเข้ามาเช่าพื้นที่ อย่างสาขาฟอร์จูนทาวน์เตรียมเปิดร้านกาแฟ “บลูคัพ” ของเครือเอสแอนด์พีเข้ามารองรับกลุ่มลูกค้าคนรุ่นใหม่และมีกำลังซื้อ

ตามเป้าหมายภายใน 5 ปี ซีพีเอฟจะขยายสาขาร้านซีพีเฟรชมาร์ทครบ 2,000 สาขา ซีพีเฟรชมาร์ท พลัส 60 สาขา และตู้เย็นชุมชน เพิ่มปีละ 10,000 ตู้

ชัยยุทธ ทิพย์สุวรรณพร รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือ “ซีพีเอฟ” กล่าวกับ ผู้จัดการ 360 ํ ว่า ทุกโมเดลมีการปรับรายละเอียดต่างๆ เพื่อลดต้นทุน เพิ่มความคุ้มทุนและความสมบูรณ์ในฐานะร้าน Food Convenience Store อย่างซีพีเฟรชมาร์ทพลัสเพิ่มสินค้านวัตกรรมใหม่ๆ เพิ่มคุณค่าทางอาหาร เช่น เต้าหู้ผสมผัก นำเสนอวัตถุดิบ สินค้ารองรับการปรุงอาหารครอบคลุมครบถ้วน เครื่องดื่มชนิดต่างๆ เน้นความสะดวก มีบริการรับชำระค่าสาธารณูปโภค

สำหรับ “ซีพีเฟรชมาร์ท พลัส” ปีนี้อาจไม่เน้นการขยายสาขา เนื่องจากพยายามปรับองค์ประกอบต่างๆตามคอนเซ็ปต์ใหม่ โดยเฉพาะการเพิ่มไลฟ์สไตล์ของครัวคนเมือง เช่น การเพิ่มวัตถุดิบอาหารที่มีไลฟ์สไตล์มากขึ้น อย่างพวกสปาเกตตี ซอสต่างๆ เนื้อหมูหรือเนื้อไก่หมักซอสหลากหลายชนิด เพื่อสร้างสีสันในการทำอาหารของคนรุ่นใหม่ เช่น ซอสเกาหลี ซอสอิตาเลียน ซอสเม็กซิกัน

“ทำเลเป้าหมายของซีพีเฟรชมาร์ทพลัสเน้นชุมชนเมือง คอมมูนิตี้มอลล์ที่จะเกิดใหม่อย่างน้อยอีก 10 แห่ง ซึ่งส่วนใหญ่มีอัตราค่าเช่าราคาแพง การสร้างสินค้าที่มีไลฟ์สไตล์จะช่วยเพิ่มกลุ่มลูกค้าใหม่และยอดขายต่อบิลสูงขึ้นจากปัจจุบันเฉลี่ยอยู่เพียง 105-106 บาท อย่างน้อยควรเพิ่มเป็น 150-160 บาทต่อบิล เนื่องจากจำนวนผู้ใช้บริการหมุนเวียนอยู่ในระดับสูงอยู่แล้ว วันละ 2,400-2,500 คน”

ทั้งนี้ หากเปรียบเทียบคู่แข่งในตลาดค้าปลีก ซึ่งแตกไลน์โมเดลจำนวนมาก เริ่มจากค่ายเทสโก้ โลตัส มีตั้งแต่สาขาขนาดใหญ่รูปแบบไฮเปอร์มาร์เก็ต สินค้ามากกว่า 36,000 รายการ, เอ็กซ์ตร้า เน้นสินค้าที่มีความพิเศษหรือพรีเมียม คุ้มค่า หรือ “ไฮเปอร์คอมแพค” เป็นสาขาขนาดกลางเน้นชุมชนในต่างจังหวัด, ตลาดโลตัสเป็นร้านขนาดเล็กเน้นจำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภคและอาหารสด ส่วน “เอ็กซ์เพรส” เน้นบริการสะดวก เปิด 24 ชั่วโมง

ล่าสุด เทสโก้โลตัสแตกไลน์ร้านสะดวกซื้อแบรนด์ใหม่ “365” เปิดให้บริการ 24 ชม. นำร่อง 3 สาขาแรกในย่านประตูน้ำ อโศก และทองหล่อ ภายใต้แนวคิด “อิ่มสะดวก ทางเลือกใหม่ อิ่มทุกวัน สะดวกทุกวัน”

ด้าน “บิ๊กซี” มีทั้งหมด 5 โมเดล ได้แก่ บิ๊กซีซูเปอร์เซ็นเตอร์ ซึ่งแบ่งเป็น 3 ขนาด คือ สแตนด์ดาร์ด ขนาด 8,000 ตร.ม. คอมแพค 6,000 ตร.ม. และมินิคอมแพค 4,000 ตร.ม., บิ๊กซี มาร์เก็ต เน้นเจาะชุมชนขนาดกลาง พื้นที่ 1,200 ตร.ม., บิ๊กซี จัมโบ้เน้นจำหน่ายสินค้าขายส่ง, บิ๊กซี เอ็กซ์ตร้า และมินิ บิ๊กซี ซึ่งเกาะทำเลชนกับโลตัสเอ็กซ์เพรส

ค่าย “เซ็นทรัล” มีท็อปส์ซูเปอร์มาร์เก็ต ท็อปส์มาร์เก็ตเพลส เซ็นทรัลฟู้ดฮอลล์ ท็อปส์เดลี่ และร้านสะดวกซื้อ “แฟมิลี่มาร์ท” ซึ่งที่ผ่านมาอยู่ในช่วงปรับเปลี่ยนทำเลสาขาระหว่างท็อปส์เดลี่กับแฟมิลี่มาร์ทให้เหมาะกับกลุ่มเป้าหมาย เพื่อรุกตลาดคอนวีเนียนสโตร์ที่มี “เซเว่นอีเลฟเว่น” ยึดครองตำแหน่งผู้นำอยู่ และยังมีผู้เล่นรายใหญ่อย่าง “ลอว์สัน108” ของเครือสหพัฒน์

ส่วน “อิออนกรุ๊ป” ปักธงขยายสาขาตามคอนโดมิเนียม สำนักงาน และคอมมูนิตี้มอลล์ โดยเน้นรูปแบบ “ซูเปอร์มาร์เก็ต” ตามความถนัดและปรับขนาดพื้นที่ตามทำเล ได้แก่ สาขาขนาดมาตรฐาน พื้นที่ 1,000-2,000 ตร.ม. ใช้แบรนด์ “จัสโก้” กับ “แม็กซ์แวลู่” ส่วน “แม็กซ์แวลู ทันใจ” เป็นโมเดล “มินิซูเปอร์มาร์เก็ต” ขนาดพื้นที่เฉลี่ย 300 ตร.ม.

การรุกตลาดรีเทลของซีพีเอฟกับโมเดลล่าสุด “ไลฟ์สไตล์คอมแพคซูเปอร์มาร์เก็ต” อาจถือเป็นอาวุธชิ้นใหม่สร้างความตื่นเต้นในวงการ แต่มากยิ่งกว่านั้น เจ้าสัวซีพีประกาศสิ้นสุดการตั้งไข่ เลิกลองผิดลองถูก เพื่อเป็นมืออาชีพด้านฟู้ดรีเทล ยึดตลาดตั้งแต่ต้นน้ำจนถึงปลายน้ำได้อย่างแท้จริงเสียที

Category:

Cover Story

Tags:

บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน)

ซีพีเอฟ

CPF

เครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี)

Food Retail

ซีพีเฟรชมาร์ท

CP Freshmart

ท่ามกลางกระแสการเมืองที่ร้อนแรงในขณะนี้ที่ส่งผลกระทบกับธุรกิจหลายประเภท ธุรกิจแฟชั่นแม้จะเป็นอีกหนึ่งธุรกิจที่ได้รับผลกระทบ แต่กระนั้นธุรกิจนี้ก็ไม่เคยหยุดนิ่ง

“ธุรกิจแฟชั่น เป็นธุรกิจที่หยุดนิ่งไม่ได้ ต้องรู้จักบริหารค่าใช้จ่ายต้นทุน แต่ไม่ควรหยุดกิจกรรมต่างๆ ของแบรนด์ เพราะจะทำให้กระแสนิยมหายไป”

พลพัฒน์ อัศวประภา เจ้าของแบรนด์อาซาว่า (ASAVA) และ เอเอสวี (ASV) แบรนด์เสื้อผ้าแฟชั่น ระดับพรีเมียม ได้กล่าวในการเปิดตัวคอลเลกชั่นใหม่

ทั้งนี้ จากภาพรวมของธุรกิจแฟชั่นของประเทศไทย เมื่อปีที่ผ่านมา ถือว่ามีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง ด้วยกลุ่มเป้าหมายแต่ละแบรนด์อยู่ที่วัยทำงาน ที่มีอำนาจในการจับจ่ายสูง และมีจำนวนคนมากขึ้น ทำให้แฟชั่นไทยได้รับความนิยมมาก ประกอบกับคนไทยเปลี่ยนจากการนิยมแบรนด์นอกหันมาสวมใส่เสื้อผ้าแบรนด์ไทยมากขึ้น ทำให้ตลาดแฟชั่นไทยเติบโตอย่างก้าวกระโดดและต่อเนื่อง

ในขณะที่อาจมีมุมมองที่ว่าเสื้อผ้าแฟชั่นไม่ใช่ธุรกิจที่มีความสำคัญมากเท่าไหร่กับวิถีชีวิต แต่ขณะเดียวกันกับเป็นธุรกิจที่มีมูลค่ามหาศาล ซึ่ง ณ ปีที่ผ่านมาตลาดเครื่องนุ่งห่มมีมูลค่าที่สูงถึง 86,000 ล้านบาท

ตลาดแฟชั่น ณ ปัจจุบัน นอกจากจะมีการแข่งขันชิงตลาดกันเองแล้ว ยังต้องแข่งขันกับแบรนด์ต่างชาติที่ตบเท้าเข้ามาช่วงชิงตลาดในไทย เช่น CK, DKNY, MNG เป็นต้น

ในขณะที่แบรนด์ต่างชาติจะมีความพร้อมทุกอย่าง ไม่ว่าจะทั้งเงินทุน พนักงานมืออาชีพ และระบบการจัดการที่เป็นระบบ ซึ่งสิ่งเหล่านี้ทำให้ทุกแบรนด์ต้องมีการตื่นตัว ท่ามกลางการแข่งขันที่สูงทั้งในและต่างประเทศ ทุกแบรนด์ ต้องมีการวางแผนธุรกิจ ทั้งในช่วงขาขึ้นและขาลงของตลาด ทั้งนี้ เพื่อรองรับความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้น ดีไซเนอร์ไทยต้องมองภาพรวมของธุรกิจมากขึ้น งานออกแบบไม่ใช่เพียงธุรกิจแบบห้องเสื้อ แต่ต้องลงทุนสร้างตลาดทั้งในและต่างประเทศ และต้องมีการบริหารการจัดการในด้านต่างๆ เช่น การผลิต การตลาด และการประชาสัมพันธ์

“อาชีพนี้ถ้าไม่รักก็อยู่ไม่ได้ จากเดิมเรามองจากตัวเรา แต่ ณ ตอนนี้ องค์กรเราต้องขยับขึ้นไป ฉะนั้นเราก็ต้องลงทุน ไม่ว่าจะเป็นด้านคน หรือระบบการจัดการต่างๆ ซึ่งการปรับองค์กรนั้น นอกจากจะใช้เงินทุนแล้ว เราต้องใช้พลังอย่างมหาศาล ผมคิดว่าภายใน 3 ปี บริษัทที่ปรับตัวไม่ได้จะลำบาก เพราะธุรกิจแฟชั่น เติบโตแบบก้าวกระโดด ทุกธุรกิจ มีช่องโหว่ แบรนด์อาซาว่ามีมา 5 ปี เรารู้ว่าจุดบกพร่องเราอยู่ตรงไหน ซึ่งการเปลี่ยนแปลงอาจไม่สำเร็จดังใจ จากปัจจัยหลายๆ อย่าง ซึ่งทำให้เราต้องมีการลงทุนอย่างรอบคอบ” พลพัฒน์กล่าว

ในขณะที่ปัจจุบันตลาดต่างประเทศไม่หอมหวนเหมือนเมื่อ 10 ปีก่อน แม้แนวโน้มเศรษฐกิจของอเมริกาหรือ ยุโรปอาจจะดีขึ้น แต่ตอนนี้ตลาดแรงซื้อได้ย้ายมาทางเอเชียเป็นส่วนใหญ่

แม้ประเทศไทย จะมีความโดดเด่น ในด้านการรับจ้างผลิต มากกว่าการออกแบบ ซึ่งไทยมีโครงสร้างพื้นฐานที่สมควร ที่จะก้าวขึ้นเป็นผู้นำของอาเซียน ทั้งนี้ จากปีที่แล้ว มูลค่าตลาดของการส่งออกของการผลิตเครื่องนุ่งห่ม (OEM ) มีมูลค่าสูงถึง 83,000 ล้านบาท โดยคิดเป็นสัดส่วน การรับจ้างผลิต ร้อยละ 90 แต่มีแนวโน้มลดลง และร้อยละ 10 จะเป็นแบรนด์เสื้อผ้าที่ออกแบบโดยคนไทย ซึ่งตลาดนี้มีแนวโน้มเติบโตขึ้นเรื่อยๆ อย่างต่อเนื่อง ซึ่งตรงนี้สะท้อนให้เห็นว่า การออกแบบเพื่อสร้างมูลค่าให้กับสินค้านั้น เป็นสิ่งที่สำคัญและจำเป็นอย่างยิ่ง

ในขณะที่แบรนด์แฟชั่นไทยจะมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว และตอบโจทย์กลุ่มลูกค้าคนไทยได้ และทำให้เกิดความได้เปรียบในสากล เพราะในปัจจุบันแฟชั่นไทยมีภาพลักษณ์ที่ชัดเจน ทั้งนี้ถ้าแบรนด์ไทยมีความแข็งแกร่งจะสามารถสร้างกระแสเทรนด์ไทยได้ เหมือนกับเทรนด์ยุโรป อเมริกา ญี่ปุ่น เกาหลี ฯลฯ ที่ได้รับความนิยมไปทั่วโลก

“ธุรกิจแฟชั่น หัวใจสำคัญคือโรงงานการผลิต ทั้งนี้ การเปลี่ยนจากประเทศผู้ผลิตไปสู่การสร้างแบรนด์ ค่อนข้างยาก เพราะเป็นศาสตร์ที่อ่อนไหว” พลพัฒน์กล่าว

ในขณะที่อาซาว่าแบรนด์แฟชั่นไทย ที่มีแนวทางการทำธุรกิจด้วยการแตกไลน์ มีแบรนด์ลูก คือเอเอสวี โดยแบ่งกลุ่มเป้าหมายและโพซิชั่นนิ่งอย่างชัดเจน โดยแบรนด์อาซาว่าจะเน้นกลุ่มลูกค้าพรีเมียม ในขณะที่เอเอสวีจะจับกลุ่มลูกค้ารองลงมา ในขณะที่ภายในปีนี้อาจจะมีการเปิดแบรนด์ใหม่ ซึ่งจะเป็นแบรนด์เสื้อผ้าผู้ชาย และเน้นจับกลุ่มลูกค้าผู้ชายวัยทำงานเป็นหลักเช่นกัน

สำหรับกลยุทธ์การตลาดในการขยายฐานลูกค้าของอาซาวาที่จะนำมาในปีนี้ ทั้งนี้เพื่อรุกตลาดในวงกว้างมากขึ้นโดยการปรับราคาสินค้าลง ในขณะที่สินค้าไม่ได้ด้อยคุณภาพลงเหมือนราคา

สำหรับแผนการทำตลาดในปีนี้ อาซาวาตั้งเป้าไว้ค่อนข้างสูง ซึ่งอาจจะสวนกระแสของเศรษฐกิจที่ชะลอตัว และท่ามกลางเหตุการณ์การเมืองที่ค่อนข้างร้อนแรง และยังหาบทสรุปไม่ได้ โดยแผนดังกล่าวเป็นแผนงานที่อาซาวาได้กำหนดไว้ล่วงหน้าแล้ว และต้องรุกตลาดตามแผนที่วางไว้ ตั้งแต่ปี 2012 แต่ทั้งนี้อาจมีการทบทวนเรื่องการลงทุนให้รอบคอบขึ้น แต่ไม่หยุดการขยายตลาดแน่นอน

“ธุรกิจแฟชั่นมีการแข่งขันที่สูงมาก เราจึงพยายามสร้างความเคลื่อนไหวและรุกตลาดอย่างต่อเนื่อง เพื่อกระตุ้นผู้บริโภค ถึงแม้ว่าธุรกิจสินค้าแฟชั่นจะไม่เน่าไม่เสียก็จริง แต่ก็ต้องตาม trend ตามกำหนดเวลา ดังนั้น เราจึงต้องกระจายสินค้าออกสู่ตลาดในช่วงเวลากำหนด ซึ่งกลยุทธ์ทางการตลาดไม่ว่าจะเป็นการประชาสัมพันธ์หรือโฆษณา จึงเป็นสิ่งสำคัญในการช่วยให้สินค้าออกสู่ตลาดไปยังกลุ่มลูกค้าเป้าหมายของเราได้อย่างรวดเร็ว แม้จะต้องแลกกับต้นทุนในการประชาสัมพันธ์ที่สูงด้วยเช่นกัน” พลพัฒน์กล่าวปิดท้าย

Category:

Tags:

จากจุดเริ่มธุรกิจขายส่งและปลีกมะพร้าวลูก ของสองสามีภรรยา อำพล-จรีพร เทพผดุงพร บริเวณตลาดท่าเตียน เมื่อ 50 ปีก่อน ฝ่าฟันวิกฤต ผนวกกับการมองการณ์ไกลของอำพล ที่ว่าอุตสาหกรรมเกษตรโดยเฉพาะการแปรรูปอาหาร น่าจะเป็นที่ต้องการในประเทศและโลกในอนาคต

ทั้งนี้ อำพลได้เตรียมความพร้อมในการขยายธุรกิจโดยส่งบุตรธิดาไปเรียนต่อต่างประเทศ โดยเน้นที่หลักการผลิตและแปรรูปผลิตผลการเกษตรให้ออกมาเป็นอาหารสำเร็จรูป

และเมื่อบุคลากรพร้อม วัตถุดิบพร้อม จึงเป็นจุดเริ่มต้นของการก่อตั้ง “บริษัท เทพผดุงพรมะพร้าว จำกัด” ในปี 2519 โดยตั้งอยู่บนเนื้อที่ 28 ไร่บนถนนพุทธมณฑลสาย 4 อำเภอสามพราน จังหวัดนครปฐมด้วยงบลงทุน 25 ล้านบาท และเริ่มผลิตกะทิสำเร็จรูปภายใต้ แบรนด์ “กะทิชาวเกาะ” ในรูปแบบของกะทิพาสเจอร์ไรซ์บรรจุถุง กะทิกระป๋อง และกะทิผง

แม้ในช่วงแรกจะไม่ได้รับการตอบรับจากตลาดในประเทศมากนัก เนื่องจากเป็นสินค้าล้ำหน้าสังคมไทยอยู่มาก แต่ในทางกลับกัน กะทิชาวเกาะกลับแจ้งเกิดในต่างแดน โดยเฉพาะร้านอาหารไทย เนื่องจากความสะดวกสบาย และหลังจากนั้นความนิยมชมชอบก็กลับมายังผู้บริโภคไทยในเวลาต่อมา

กว่า 38 ปี ของบริษัท เทพผดุงพร ที่ผลิตและขยายธุรกิจสู่อุตสาหกรรมสินค้าแปรรูปการเกษตรเพื่อส่งออก ภายใต้แบรนด์ “ชาวเกาะ” “แม่พลอย” และแบรนด์ “ยอดดอย” ด้วยผลิตภัณฑ์กว่า 200 ชนิด โดยผลิตจากโรงงาน 2 แห่ง ในจังหวัดนครปฐม เพื่อรองรับการเติบโตของตลาดไทยและตลาดโลก ด้วยจำนวนพนักงานประมาณ 1,700 คน ภายใต้การบริหารงานแบบมืออาชีพในรูปแบบธุรกิจครอบครัว Family Business

ด้วยปริมาณความต้องการของตลาดโลกที่เพิ่มขึ้นจนผลิตสินค้าออกไม่ทัน “ชาวเกาะ” ได้ประกาศทุ่มงบลงทุนในปีนี้ 400 ล้านบาทโดย 300 ล้านบาทจะลงทุนซื้อเครื่องจักร 4 เครื่อง และเพิ่มไลน์ขยายกำลังการผลิตกะทิ และน้ำมะพร้าวยูเอชที โดยจะมีกำลังการผลิตเพิ่มขึ้นอีก 30,000 ตันต่อปี ซึ่งปัจจุบันมีกำลังการผลิตอยู่ที่ 100,000 ตันต่อปี ทั้งนี้ เครื่องจักรใหม่นี้จะสามารถติดตั้งเสร็จสมบูรณ์ในกลางปีนี้ และคาดว่าจะสามารถผลิตได้ประมาณไตรมาสที่ 3 ของปีนี้

ในขณะเดียวกัน ชาวเกาะได้ทุ่มงบลงทุนอีก 100 ล้านบาทเพื่อสร้างคลังสินค้า 2 แห่งที่จะสามารถสต๊อกสินค้าได้อีก 15,000 ตันต่อปี ซึ่งคลังสินค้าใหม่นี้จะช่วย support บริษัทฯ ไม่ให้สินค้าขาดตลาด

อภิศักด์ เทพผดุงพร กรรมการผู้จัดการ บริษัท เทพผดุงพรมะพร้าว จำกัด ได้เปิดเผยถึงการลงทุนในครั้งนี้ว่า เป็นส่วนสำคัญของแผนการผลิต ที่จะช่วยขยายตลาดต่างประเทศ ซึ่งถือเป็นกลุ่มลูกค้าหลักของบริษัทโดยบริษัทได้ตั้งเป้าอัตราการเติบโตให้ได้ไม่น้อยกว่า 10% โดยในปีนี้จะเน้นการขยายตลาดในจีน และประเทศแถบละตินอเมริกา ด้วยแบรนด์ “ชาวเกาะ” โดยมีสินค้าหลักเป็นกะทิสำเร็จรูป น้ำมะพร้าว และผักผลไม้กระป๋อง และแบรนด์ “แม่พลอย” จะมีน้ำจิ้มไก่ น้ำพริกแกง และเครื่องปรุงรสต่างๆ นอกจากนี้ ชาวเกาะยังจะพัฒนาสินค้าใหม่ประเภทน้ำมันมะพร้าวอีกด้วย เนื่องจากกำลังเป็นที่นิยมของตลาดโลก

แบรนด์ “ชาวเกาะ” ยังเป็นที่นิยมของคนเอเชียในต่างประเทศ โดยเฉพาะออเดอร์จากอเมริกา ซึ่งเป็นตลาดใหญ่ ของเรา จากการเดินทางไปดูตลาดทำให้พบว่าสินค้าของเราขาดตลาด” อภิศักดิ์กล่าว ซึ่งเป็นมูลเหตุหนึ่งที่ทำให้ชาวเกาะทุ่มงบลงทุนมากเป็นพิเศษในปีนี้ ในขณะที่ปกติก็มีการลงทุนสม่ำเสมออยู่แล้ว

ในขณะที่ยอดขายในปีที่ผ่านมาอยู่ที่ 4,500 ล้านบาท โดย 70% อยู่ที่แบรนด์ชาวเกาะ 29% จากแบรนด์แม่พลอย และอีก 1% เป็นแบรนด์ชาวดอย ซึ่งรายได้ปีที่แล้วเติบโตเพียง 7% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้านั้น ซึ่งต่ำกว่าเป้า ทั้งนี้ เนื่องจากปัญหาการขาดแคลนวัตถุดิบ คือมะพร้าวนั่นเอง เนื่องจากประมาณปลายปี 2553 เกิดวิกฤตโรคระบาดมะพร้าว ประกอบกับภาวะภัยแล้งทำให้ผลผลิตมะพร้าวน้อยลง

“อาจมีหลายปัจจัยที่อาจส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นภาวะเศรษฐกิจโลก ซึ่งปีนี้คาดว่าน่าจะดี ขึ้น ปัญหาแรงงาน หรือเทคโนโลยีการผลิตก็มีการปรับปรุงแก้ไขแล้ว แต่ปัญหาที่ผมกังวลมากที่สุด คือการไม่มีวัตถุดิบ ขณะที่ปัญหาด้านเมืองนั้น ไม่ว่าอะไรจะเกิดขึ้น เราก็ต้องส่งออก ผมไม่กังวล ผมกังวลเรื่องการไม่มีวัตถุดิบในการผลิตมากกว่า ทั้งนี้ เราได้แก้ไขปัญหานี้โดยนำเข้ามะพร้าวจากอินโดนีเซียมาตั้งแต่ปีที่แล้ว” อภิศักดิ์กล่าว

จากผู้ส่งออกผลิตภัณฑ์อาหารประเภทกะทิสำเร็จรูปเป็นอันดับหนึ่งของโลก และมีส่วนแบ่งในตลาดโลกอยู่ประมาณ 30% โดยคู่แข่ง 80% มาจากไทยด้วยกัน ขณะที่ 20% มาจากอินโดนีเซีย ฟิลิปปินส์ และศรีลังกา

ขณะที่สัดส่วนการส่งออกต่างประเทศกับการจำหน่ายในไทย ในอัตราร้อยละ 80 : 20 ครอบคลุมลูกค้ากว่า 27 ประเทศทั่วโลก โดยมีสัดส่วนการจัดจำหน่ายในตลาดหลัก ร้อยละ 55 ส่งออกอเมริกาและแคนาดา รองลงมาคือ ออสเตรเลีย นิวซีแลนด์ และหมู่เกาะ ร้อยละ 16 กลุ่มประเทศเอเชียแปซิฟิก (รวม จีน ญี่ปุ่น) ร้อยละ 15 และทวีปยุโรป ร้อยละ 13 ในปีนี้ บริษัทฯ ได้ตั้งเป้ายอดขายไว้ที่ 5,000 ล้านบาท

ปัจจุบันอาหารไทยเป็นที่ชื่นชอบ แพร่หลายและเติบโตในตลาดโลก ความต้องการความเข้มข้น กลมกล่อม ของกะทิแท้ ซึ่งถือเป็นหัวใจสำคัญของรสชาติอาหารก็เพิ่มมากขึ้นเช่นกัน ตอกย้ำคำกล่าวที่ว่า “กะทิชาวเกาะ คู่ครัวทั่วโลก” นั่นเอง

Category:

Cover Story

Tags:

อำพล เทพผดุงพร

บริษัท เทพผดุงพรมะพร้าว จำกัด

กะทิชาวเกาะ

อภิศักด์ เทพผดุงพร

Theppadungporn Coconut Co.

Ltd.

Food Processing Industry

Chaokoh

ในตลาดสินเชื่อ “รถแลกเงิน” แบรนด์ “ศรีสวัสดิ์” ถือเป็นผู้บุกเบิกสร้างตลาดสินเชื่อรายย่อยระดับรากหญ้า เปิด “ตลาดใหม่” ให้บรรดาสถาบันการเงินเข้ามาสร้างรายได้จำนวนมหาศาล และเป็นแบรนด์ที่ถูกช่วงชิงกันระหว่างกลุ่มตระกูล “แก้วบุตตา” กับยักษ์ใหญ่อย่างธนาคารกรุงศรีอยุธยา ซึ่งดวงใจ แก้วบุตตา กรรมการผู้จัดการบริษัท ศรีสวัสดิ์ พาวเวอร์ 1979 จำกัด (มหาชน) เปรียบเทียบเหมือนมหากาพย์เรื่องยาว มีการเจรจาหลายรอบและฟ้องร้องอยู่นานหลายเดือน

จุดเริ่มต้นของ “ศรีสวัสดิ์” เกิดจากแนวคิดของเสี่ยเจ้าของธุรกิจอู่ซ่อมรถในจังหวัดเพชรบูรณ์ ฉัตรชัย แก้วบุตตา ซึ่งมีเครือข่ายลูกค้าที่นำรถยนต์มาใช้บริการในอู่อยู่เป็นประจำ และส่วนใหญ่มักเจอปัญหาการติดต่อขอกู้เงินจากธนาคาร ไม่ว่าจะเป็นปัญหาเอกสารรายได้ทางการเงิน การตรวจสอบเครดิต รวมถึงการเดินทางไปยังสาขาต่างๆ ของธนาคาร

ปี 2522 ฉัตรชัยตัดสินใจเปิดธุรกิจปล่อยเงินกู้ด้วยวิธีจำนำทะเบียนรถเป็นหลักประกัน โดยใช้ชื่อมารดา “ศรีสวัสดิ์ แก้วบุตตา” ตั้งชื่อกิจการว่า “บริษัท ศรีสวัสดิ์ เพชรบูรณ์” เริ่มต้นธุรกิจให้บริการสินเชื่อในพื้นที่จังหวัดเพชรบูรณ์ โดยใช้วิธีเดินสายไปยังพื้นที่ชุมชนต่างๆ จนเป็นที่รู้จักและถือเป็นเจ้าตลาดในจังหวัด เนื่องจากมีการจัดระบบการให้สินเชื่ออย่างเป็นระบบ มีหลักฐานสัญญาชัดเจน และสามารถเจรจาผ่อนผันการชำระได้

ดำเนินธุรกิจเกือบ 20 ปี บริษัท ศรีสวัสดิ์ เพชรบูรณ์ ขยายสาขาไปยังจังหวัดต่างๆ มากกว่า 130 สาขาทั่วประเทศ เนื่องจากมีลูกค้าจำนวนมากที่ไม่สามารถเข้ารับบริการทางการเงินจากธนาคารทั้งของรัฐและเอกชน ต้องไปพึ่งบริการเงินกู้นอกระบบที่มีสัญญาไม่เป็นธรรม โดยถือเป็น “เบอร์ 1” ในตลาดสินเชื่อรถแลกเงิน

ปี 2550 กลุ่มบริษัทเอไอเอ ซึ่งมี “เอไอจี” หรืออเมริกันอินเตอร์แนชชั่นแนล กรุ๊ป กลุ่มธุรกิจประกันและผู้ให้บริการทางการเงินยักษ์ใหญ่ สัญชาติอเมริกัน เข้ามาเจรจาขอร่วมทุนกับกลุ่มศรีสวัสดิ์ และเปลี่ยนชื่อเป็น บริษัท ซีเอฟจี เซอร์วิส จำกัด สร้างแบรนด์ทางการค้า “ศรีสวัสดิ์ เงินติดล้อ” ทำตลาดทั่วประเทศ

เวลานั้นฉัตรชัยวางทางหนีทีไล่รองรับสิ่งที่ไม่คาดคิดในธุรกิจ ซื้อบริษัท พีวี แอนด์เคเคเซอร์วิส 2008 เปลี่ยนชื่อใหม่เป็นบริษัท ศรีสวัสดิ์ พาวเวอร์ 1979 จำกัด มีทุนจดทะเบียน 1 ล้านบาท แต่ยังเปิดดำเนินธุรกิจ

จนกระทั่งเกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในช่วงปี 2552 ผลพวงจากวิกฤตการณ์ทางการเงินในสหรัฐอเมริกา หรือ “แฮมเบอร์เกอร์ไครซิส” กลุ่มเอไอจีเจอปัญหาขาดสภาพคล่องอย่างหนักและประกาศนโยบายบังคับให้บริษัทลูกในเครือตัดขายธุรกิจที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก ซึ่งรวมถึงธุรกิจให้บริการสินเชื่อรายย่อย รถแลกเงิน “ศรีสวัสดิ์ เงินติดล้อ” ด้วย

เอไอจีได้รับการติดต่อจากธนาคารกรุงศรีอยุธยา ซึ่งเวลานั้นมีกลุ่ม จีอี แคปปิตอล อินเตอร์เนชั่นแนล โฮลดิ้ง คอร์ปอเรชั่น (GECIH) เป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ เสนอซื้อกิจการ “ศรีสวัสดิ์ เงินติดล้อ” ทั้ง 100%

ขณะที่กลุ่มแก้วบุตตาพยายามเจรจาซื้อคืนกิจการทั้งหมดจากเอไอจี เสนอราคาหลายรอบ แต่สุดท้าย ธนาคารกรุงศรีอยุธยาบรรลุข้อตกลง ฮุบบริษัท ซีเอฟจี เซอร์วิส จำกัด ทั้งหมด รวมถึงแบรนด์ทางการค้า “ศรีสวัสดิ์ เงินติดล้อ”

ทั้งนี้ เหตุผลที่เอไอจียอมขายกิจการซีเอฟจีให้ธนาคารกรุงศรีอยุธยา เนื่องจากได้ราคาขายสูงกว่า แม้มีมูลค่ารวมในขณะนั้นแค่หลักร้อยล้านบาทก็ตาม

ด้านฉัตรชัย แก้วบุตตา หลังอกหักจากดีลซื้อคืนกิจการที่บุกเบิกมากับมือ รีบเปลี่ยนวิกฤตเป็นโอกาส ซื้อบริษัท พาวเวอร์ 99 เปิดบริษัทใหม่ “ศรีสวัสดิ์ พาวเวอร์” เป็นผู้ประกอบธุรกิจรับจ้างจัดเก็บหนี้และบริการสินเชื่อจำนำทะเบียนรถ เร่งขยายสาขาแบบปูพรม 136 สาขา เพื่อทวงคืนตลาดและฐานลูกค้า

ปี 2553 บริษัท ศรีสวัสดิ์ พาวเวอร์ 1979 เพิ่มทุนจดทะเบียนเป็น 5 ล้านบาท และเริ่มดำเนินธุรกิจให้บริการสินเชื่อจำนำรถทุกประเภท รวมถึงการให้บริการสินเชื่อประเภทที่อยู่อาศัย ภายใต้สโลแกนใหม่ “มีบ้าน มีรถ เงินสดทันใจ” และปรับโครงสร้างการดำเนินธุรกิจของกลุ่ม โดยซื้อบริษัทอีก 2 แห่งและเปลี่ยนชื่อใหม่ คือ บริษัท เค.พี.เอ็น.โฮลดิ้ง จำกัด เปลี่ยนชื่อเป็น บริษัท ศรีสวัสดิ์พาวเวอร์ 1982 และบริษัท เจ.ดี.ที.มั่นนี่ เซอร์วิส เปลี่ยนชื่อเป็น บริษัท เงินสดทันใจ จำกัด

หลังจากนั้นประกาศเพิ่มทุนจดทะเบียนเป็น 200 ล้านบาท และโอนธุรกิจเดิมจาก “ศรีสวัสดิ์ พาวเวอร์” มาดำเนินการที่บริษัทแม่และบริษัท ศรีสวัสดิ์พาวเวอร์ 1982 โดยเดินหน้าขยายสาขาเพิ่มเป็น 265 สาขาในสิ้นปี 2554

ปี 2555 บริษัทเพิ่มทุนจดทะเบียนจาก 200 ล้านบาท เป็น 750 ล้านบาท และแปรสภาพเป็นบริษัทมหาชนจำกัดในปี 2556

การรุกขยายสาขาและทำตลาดแบบติดจรวด โดยเฉพาะการใช้แบรนด์ “ศรีสวัสดิ์” เป็นตัวรุก ไม่ต่างจากธนาคารกรุงศรีอยุธยา ซึ่งกลุ่มจีอี แคปปิตอลฯ ต้องการขยายตลาดสินเชื่อรายย่อยอย่างเข้มข้นและมองว่าการทำตลาดของกลุ่มแก้วบุตตาสร้างความสับสนให้กลุ่มลูกค้า จึงประกาศยื่นฟ้องต่อศาล เพื่อบังคับบริษัท ศรีสวัสดิ์ พาวเวอร์ 1979 จำกัด ยกเลิกการใช้ชื่อ “ศรีสวัสดิ์” ทำตลาด

ขึ้นศาลกันหลายรอบ แต่สุดท้าย ศาลไม่ได้มีคำสั่งตามคำร้องขอของธนาคารกรุงศรีอยุธยา โดยให้เหตุผลว่า ชื่อ “ศรีสวัสดิ์” เป็นชื่ออำเภอในจังหวัดกาญจนบุรี และเป็นชื่อทั่วไปที่สามารถนำมาจดจัดตั้งบริษัทได้ ขณะที่ตัวแบรนด์มีความแตกต่างกัน เนื่องจากกลุ่มศรีสวัสดิ์พาวเวอร์ไม่ได้หยิบคำว่า “ศรีสวัสดิ์” เข้ามาอยู่ในโลโก้และแบรนด์

อย่างไรก็ตาม บริษัท ซีเอฟจี เซอร์วิส ในเครือธนาคารกรุงศรีอยุธยา ยังคงประกาศเตือนและจะฟ้องร้องคู่แข่งที่ลอกเลียนแบบยี่ห้อทางการค้า โฆษณาคำพูดที่คล้ายคลึงกัน การประชาสัมพันธ์ที่สร้างความสับสนให้ลูกค้า

ส่วนกลุ่มแก้วบุตตาเดินหน้าดำเนินธุรกิจบริการให้สินเชื่อภายใต้ชื่อกลุ่ม “ศรีสวัสดิ์” และสโลแกน “มีบ้าน มีรถ เงินสดทันใจ” เช่นเดิม ผ่าน 600 สาขาทั่วประเทศ

ท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น มหากาพย์ “ศรีสวัสดิ์” ยังไม่ได้ยุติแบบเด็ดขาดและมีสิทธิ์เปิดภาคต่อได้ทุกเมื่อด้วย

Category:

Cover Story

Tags:

สินเชื่อ

บริษัท ศรีสวัสดิ์ พาวเวอร์ 1979 จำกัด (มหาชน)

ดวงใจ แก้วบุตตา

ฉัตรชัย แก้วบุตตา

Micro Finance

ฟองสบู่แตกเมื่อปี 2540 กลุ่มเอสบี เฟอร์นิเจอร์ ต้องพลิกกลยุทธ์ครั้งใหญ่ ออกแบรนด์ “คอนเซ็ปต์ (Koncept)” มาฝ่าวิกฤตและกลายเป็นแบรนด์กู้สถานการณ์ธุรกิจหลายครั้ง ล่าสุด ท่ามกลางความขัดแย้งทางการเมืองที่ร้อนระอุนานหลายเดือนและยังไม่ยุติสิ้นสุด กลุ่มเอสบีฯ ประกาศยุทธศาสตร์ใช้ “คอนเซ็ปต์เฟอร์นิเจอร์” เป็นหัวหอกรุกตลาดเฟอร์นิเจอร์ มูลค่ากว่า 90,000 ล้านบาท เพื่อสู้พิษการเมืองอีกครั้ง

แม้ในช่วงปลายปี 2556 จนถึง 2 เดือนแรกของปี 2557 ภาพรวมยอดขายยังไม่ได้รับผลกระทบมาก เนื่องจากยอดโอนบ้านและคอนโดมิเนียมยังมีจำนวนมาก รวมถึงกลุ่มเอสบีฯ มีออเดอร์เฟอร์นิเจอร์ในกลุ่มลูกค้าโครงการคอนโดมิเนียมมากกว่า 5,000-6,000 ยูนิต ไม่ว่าจะเป็น “ดีคอนโด” ของกลุ่มแสนสิริ โครงการริทึ่ม (Rhythm) และดิ แอดเดรส (The Address) ของกลุ่มเอพี รวมทั้งเปิดตัวเฟอร์นิเจอร์ “คอนเซ็ปต์ ฟอร์ คอนโด” สำหรับพื้นที่ห้องขนาด 22 ตารางเมตร รองรับกลุ่มลูกค้า แอล.พี.เอ็น. โดยตรง

แต่ในระยะยาว ทั้งปัจจัยลบรอบด้านและสัญญาณกำลังซื้อเริ่มถดถอยมีแนวโน้มส่งผลกระทบต่อยอดขายตกลงทั้งตลาด ทั้งในกลุ่มลูกค้าทั่วไปและกลุ่มลูกค้าโครงการ

ยังไม่นับสงครามการต่อสู้อันดุเดือดกับคู่แข่งรายใหญ่ๆ ทุกค่ายมีทั้งการลดราคา การประชันดีไซน์แนวใหม่ๆ การแตกแบรนด์เพื่อจับทุกตลาด และการวางเครือข่ายสาขาครอบคลุมพื้นที่มากที่สุด

อย่าง “อิเกีย” ของกลุ่มอิคาโน่กรุ๊ปมีแผนขยายศูนย์ครบสี่มุมเมือง กลุ่มซีอาร์ซี เพาเวอร์รีเทล ในเครือเซ็นทรัล เร่งขยายฐานลูกค้าตามโครงสร้างใหม่ 3 แบรนด์ คือ “โฮมเวิร์ค” เป็นศูนย์ติดแอร์จับกลุ่มลูกค้าระดับกลาง “ไทวัสดุ” ศูนย์จำหน่ายวัสดุก่อสร้างและเครื่องมือช่างแบบไม่ติดแอร์ จับกลุ่มลูกค้ากลาง-ล่าง เน้นสินค้าราคาถูก และ “baan & BEYOND” ศูนย์ติดแอร์ จับกลุ่มลูกค้าระดับบน โดยมีแบรนด์เก่า “โฮมเวิร์ค” เป็นตัวเจาะตลาดก่อนหน้านี้

ขณะที่ “อินเด็กซ์ ลิฟวิ่งมอลล์” ล่าสุดเปิดแล้ว 19 สาขา และปีนี้ขยายเพิ่ม 4 สาขา รวมทั้งมีแบรนด์เฟอร์นิเจอร์ “วินเนอร์” เจาะตลาดลูกค้าระดับกลางผ่านโชว์รูมโมเดิร์นเทรดและดีลเลอร์ต่างจังหวัด

สำหรับ “โฮมโปร” แม้ถือเป็นพันธมิตรในฐานะผู้ให้พื้นที่เช่า แต่ต้องยอมรับว่าโฮมโปรมีสินค้ารองรับลูกค้าไม่แตกต่างจากกลุ่มเอสบีฯ แถมครบวงจรมากกว่าและเปิดตัว “เมกาโฮม” เจาะกลุ่มผู้รับเหมา ช่าง เจ้าของโครงการ เจ้าของบ้าน ร้านค้าช่วงและร้านค้าย่อย มีสินค้าครอบคลุมตั้งแต่หมวดวัสดุก่อสร้าง หมวดวัสดุอุปกรณ์ตกแต่งและซ่อมแซม หมวดสินค้าตกแต่งและเครื่องใช้ไฟฟ้า และหมวดเครื่องใช้ในครัวเรือน

ปีที่ผ่านมา โฮมโปรมีสาขาทั่วประเทศ 64 สาขา ปีนี้วางแผนขยายสาขาโฮมโปร 8 สาขา เมกา โฮม 2-3 สาขา และตั้งเป้าขยายโฮมโปรครบ 80 สาขาในปี 2558

ธัญญรักข์ ชวาลดิฐ กรรมการบริหารฝ่ายงานการตลาดกลุ่มบริษัท เอสบี เฟอร์นิเจอร์ กล่าวว่า ปีนี้มีปัจจัยในประเทศ คือ สถานการณ์การเมือง การแข่งขันในตลาด และยังมีปัจจัยนอกประเทศ เรื่องค่าเงินและภาวะเศรษฐกิจโลก ทั้งสหรัฐอเมริกาและยุโรปที่ยังไม่ดีขึ้นอย่างชัดเจน การส่งออกอาจไม่ได้ฟื้นตัวเต็มที่ หลายบริษัท รวมถึงเอสบีฯ ต้องเน้นเจาะตลาดประเทศเกิดใหม่ หรือมีการเติบโตทางเศรษฐกิจมากขึ้นชัดเจน เช่น อินโดนีเซีย ฟิลิปปินส์ เวียดนาม พม่า สิงคโปร์ ขณะที่ในประเทศเน้นบุกตลาดเฟอร์นิเจอร์ระดับกลาง

ทั้งนี้ เมื่อปี 2556 กลุ่มเอสบีฯ มียอดขายรวม 6,500 ล้านบาท เติบโต 17% แบ่งสัดส่วนมาจากตลาดในประเทศ 90% และตลาดส่งออกจาก 40 ประเทศบวกกับยอดขายจากกลุ่มโครงการรวมกัน 10% โดยแยกเป็นยอดขายของแบรนด์ “เอสบีฯ” 60% และแบรนด์ “คอนเซ็ปต์” 40%

ส่วนปี 2557 ตั้งเป้าหมายยอดขายรวม 7,200 ล้านบาท ลดอัตราเติบโตเหลือเพียง 10% แบ่งเป็นแบรนด์ “เอสบี” 4,800 บาท และ “คอนเซ็ปต์” 2,400 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนประมาณ 34% เนื่องจากราคาเฟอร์นิเจอร์ของแบรนด์เอสบีฯสูงกว่า “คอนเซ็ปต์” ขายได้น้อยชิ้นแต่ได้ราคาสูงกว่ามาก และไม่เน้นการทำโปรโมชั่นราคา แต่เน้นจุดแข็งด้านดีไซน์ นวัตกรรมและบริการ

ขณะที่แบรนด์คอนเซ็ปต์เน้นโปรโมชั่น ทั้งลดแลกแจกแถม อย่างการฉลองครบรอบ 15 ปี ระหว่างเดือนมีนาคม-เมษายน จัดโปรโมชั่นลดราคาถึง 50% เนื่องจากประเด็นสำคัญ คือแบรนด์คอนเซ็ปต์มีฐานตลาดใหญ่มาก ยอดขายมีอัตราเติบโตต่อเนื่อง โดยเฉพาะช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมาขยายตัวมากกว่า 20% เกินหน้าการเติบโตรวมของเอสบีฯ ทั้งกลุ่มที่เพิ่มขึ้น 10-15%

“แบรนด์เอสบีฯ เน้นลูกค้าคนเมือง มีไลฟ์สไตล์ กำลังซื้อระดับบีบวกถึงเอ ขณะที่แบรนด์คอนเซ็ปต์เน้นกลุ่มคนรุ่นใหม่ คนเริ่มทำงาน คู่แต่งงานใหม่ อาจมีกำลังซื้อจำกัดบ้าง และเน้นความคุ้มค่าของสินค้า ถ้าคิดตามระดับราคาบ้านหรือคอนโดมิเนียมเฉลี่ย 1-2 ล้านบาท ซึ่งตลาดกำลังขยายตัวตามโครงการที่อยู่อาศัย บริษัทต้องเร่งขยายช่องทางจำหน่ายครอบคลุมมากที่สุด ยิ่งในช่วงสถานการณ์ที่ยังไม่แน่นอน ตลาดระดับกลางถือเป็นตลาดที่มีโอกาสและแข่งขันสูงมาก”

ปัจจุบัน กลุ่มเอสบีฯ มีเครือข่ายสาขา 5 รูปแบบ ได้แก่ สาขา “เอสบี ดีไซน์ สแควร์” ซึ่งเป็นศูนย์รวมเฟอร์นิเจอร์ครบวงจรขนาดใหญ่สุดของกลุ่ม พื้นที่ตั้งแต่ 5,000-20,000 ตร.ม. มีอินทิเรียร์ดีไซเนอร์ช่วยออกแบบตกแต่ง เน้นพื้นที่ย่านใจกลางเมืองและหัวเมืองใหญ่ต่างๆ ล่าสุดเปิดแล้ว 10 สาขา

สาขา เอสบี เฟอร์นิเจอร์ โชว์รูม มี 5 สาขา ส่วนใหญ่เปิดอยู่ในศูนย์การค้า สาขาคอนเซ็ปต์ เฟอร์นิเจอร์ โชว์รูม มีจำนวน 100 สาขา เน้นเปิดในศูนย์การค้าและเป็น “ Shop in Shop” ในเอสบี ดีไซน์ สแควร์ โดยเน้นพื้นที่ในกรุงเทพฯ สาขาในศูนย์การค้าโฮมโปรอีก 58 สาขา และสาขาดีลเลอร์ ซึ่งเน้นเจาะตลาดต่างจังหวัดและมีจำนวนมากกว่า 200 ร้านค้า โดยเครือข่ายทั้งหมดครอบคลุมหัวเมืองใหญ่ในทุกจังหวัดทั่วประเทศ และวางแผนขั้นต่อไปจะรุกในหัวเมืองรองทุกจังหวัด

สัดส่วนการขายของเอสบีเกือบ 40% จึงมาจากดีลเลอร์ทั่วประเทศและมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นจากการรุกขยายสาขาผ่านดีลเลอร์มากขึ้น ขณะที่ยอดขายผ่านร้านค้าของบริษัทอยู่ที่ 60%

ทั้งในแง่การตลาดและโอกาสท่ามกลางวิกฤต งบลงทุนการขยายสาขาส่วนใหญ่จึงเน้นการปูพรมด้านช่องทางจำหน่ายเฟอร์นิเจอร์แบรนด์คอนเซ็ปต์ ขณะที่แบรนด์เอสบีฯ เป็นการลงทุนต่อเนื่องตั้งแต่ 2 ปีก่อน โดยปลายปี 2557 เอสบีฯ ได้ฤกษ์เผยโฉม “เอสบี ดีไซน์ สแควร์” สาขาใหม่ในโครงการ “เดอะคริสตัล ราชพฤกษ์” ซึ่งร่วมทุนกับบริษัท เค.อี.แลนด์ จำกัดในเครือ เค.อี.กรุ๊ป ต่อเนื่องจากการเป็นพันธมิตรในโครงการ “คริสตัล ดีไซน์ เซ็นเตอร์” หรือ “ซีดีซี” จนประสบความสำเร็จ

สำหรับเดอะ คริสตัล ราชพฤกษ์ ใช้งบลงทุน 2,500 ล้านบาท เป็นคอมมูนิตี้ขนาด 85,000 ตร.ม. พื้นที่รวม 22 ไร่ ซึ่ง เค.อี.แลนด์ ร่วมกับพันธมิตรหลัก คือ เอสบี เฟอร์นิเจอร์ เดอะมอลล์ กรุ๊ป และเอส เอฟ ซีเนม่า ซิตี้ โดยตั้งเป้าเป็นแหล่งชอปปิ้งและสถานที่แฮงค์เอาท์ครบวงจรที่สุดบนถนนราชพฤกษ์ เน้นกลุ่มครอบครัว วัยรุ่น วัยทำงาน คนกรุงเทพฝั่งตะวันตก ในรัศมี 5-10 กิโลเมตร ที่มีการสำรวจพบประชากรหนาแน่นมากกว่า 50,000 ครัวเรือน มีหมู่บ้านโครงการขนาดใหญ่มากถึง100 โครงการ เป็นหมู่บ้านตั้งแต่ระดับราคา 4 ล้าน ถึง 200 ล้านบาท ซึ่งถือเป็นลูกค้าที่มีกำลังซื้อสูงมาก

ในส่วนเอสบี ดีไซน์ สแควร์ สาขาราชพฤกษ์ ใช้งบลงทุนเกือบ 900 ล้านบาท พื้นที่รวม 20,000 ตร.ม. จะเป็นศูนย์ที่นำเสนอเฟอร์นิเจอร์และของแต่งบ้าน รูปแบบ “Lifestyle Furniture Store” เน้นความเป็นไลฟ์สไตล์หลากหลายดีไซน์จากทั่วทุกมุมโลก เช่น วินเทจ แพสชั่น เลอ ลุกซ์ แกลเลอเรียบูทีค ลักชัวรี่ หรือสวยหวานแบบเฟมินิสต้าสไตล์ อีฟ เมซอง รวมถึงเฟอร์นิเจอร์สไตล์แรงๆ “จูฟ คัลทัวร์” และมีพรีเมียมแบรนด์สไตล์โมเดิร์น อิตาเลียน เพื่อจับกลุ่มลูกค้ากำลังซื้อระดับสูงและชนกับคู่แข่งรายใหญ่ที่เปิดสาขาในพื้นที่เดียวกัน ทั้งโฮมเวิร์คและโฮมโปร

ธัญญรักข์กล่าวว่า ปีนี้บริษัทวางงบการตลาด 200 ล้านบาท โดยถือเป็นช่วงจังหวะที่คอนเซ็ปต์ เฟอร์นิเจอร์ ครบรอบ 15 ปี และเป็นช่วงจังหวะที่ภาวะเศรษฐกิจยังไม่แน่นอน การเมืองมีปัญหา ทำให้เอสบีฯ ต้องเน้นทำตลาดระดับกลาง โดยเดินหน้าแผนแรก ทุ่มงบการตลาด 60 ล้านบาท เปิดตัวพรีเซ็นเตอร์ใหม่ “มาริโอ้ เมาเร่อ” เพื่อรีเฟรชแบรนด์คอนเซ็ปต์ให้สดใสเหมาะกับกลุ่มเป้าหมาย หลังจากแจ้งเกิดผ่านพรีเซนเตอร์ “เคน ธีรเดช วงศ์พัวพันธ์” และขยายช่องทางจัดจำหน่ายใหม่รุกหัวเมืองรอง เช่น ใน จ.ระยอง นครพนม ชุมพร เพื่อเข้าถึงลูกค้าตลาดต่างจังหวัดมากขึ้น

นอกจากนี้ เปิดตัว “ชอปปิ้ง ออนไลน์” เต็มรูปแบบ ผ่านเว็บไซต์ www.konceptfurniture.comและช่องทางติดต่อสื่อสารกับลูกค้าผ่านเฟซบุ๊ก facebook.com/KonceptFurniture จากเดิมที่ไม่เคยคิดว่าจะสามารถขายเฟอร์นิเจอร์ชิ้นใหญ่ผ่านช่องทางออนไลน์ได้

จากพิษเงินบาทเมื่อ 15 ปีก่อน จนถึงวิกฤตการเมืองระหว่างมวลมหาประชาชนกับรัฐบาล ธุรกิจกำลังเจอโจทย์หินและต้องฝ่าด่านอันตรายอีกครั้ง ซึ่งผลกระทบรุนแรงและหนักหน่วงไม่แพ้กัน แต่ “เอสบีฯ” คงต้องเลือกที่ “รอด” และ “รุ่ง” มากกว่า “ร่วง” แน่นอน

Category:

Tags:

ขณะที่สังคมไทยยังถกแถลงเรื่องความเป็นไปของเกษตรกรชาวนาไทย และปมปัญหาของกระบวนการรับจำนำข้าวตามนโยบายของรัฐบาลกันอย่างหาบทสรุปที่ลงตัวสำหรับทุกฝ่ายไม่ได้ ผู้ประกอบการค้าข้าวอย่างกลุ่มเจียเม้ง ซึ่งมีแบรนด์ “หงษ์ทอง” เป็นธงนำกลับเดินเครื่องธุรกิจรุกไปข้างหน้าด้วยการออกผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อสร้างมูลค่าให้กับทรัพยากรที่มีอยู่ในมือ

โดยล่าสุด “โจ๊กหงษ์ทองพลัส” กลายเป็นสินค้าในไลน์ใหม่ที่ถูกนำเสนอออกสู่ตลาด ภายใต้โจทย์และแนวความคิดที่ว่าทำอย่างไรที่จะใช้ข้าวซึ่งเป็นวัตถุดิบหลักให้เกิดประโยชน์และมีมูลค่าเพิ่มให้ได้มากที่สุด ก่อนที่จะนำไปสู่ “โจ๊กหงษ์ทองพลัส” โดยเน้นเป้าหมายเป็นกลุ่มเด็กอนุบาล อายุ 3-6 ขวบเป็นหลัก ตอบโจทย์ที่ว่าเด็กควรได้ทานอาหารเช้าที่มีประโยชน์ทุกวัน หรืออาจมุ่งเน้นกลุ่มผู้ใหญ่ที่มีความเร่งรีบ ภายใต้คอนเซ็ปต์ “Health & Convenient”

นี่ไม่ใช่ครั้งแรกที่กลุ่มเจียเม้งขยายบริบททางธุรกิจให้ครอบคลุมผลิตภัณฑ์จากข้าว เพราะตลอดเวลาที่ผ่านมา กลุ่มเจียเม้งพยายามเติมเต็มและสร้างมูลค่าเพิ่มจากผลิตภัณฑ์ข้าวอยู่เป็นระยะ ทั้งในรูปของการขยายแบรนด์ให้มีความหลากหลาย หรือแม้กระทั่งการรุกเข้าไปในธุรกิจที่เกี่ยวเนื่อง

กว่า 70 ปีที่กลุ่มเจียเม้งพัฒนาจากการเป็นผู้ประกอบการโรงสีข้าวมาสู่ธุรกิจส่งออกข้าวไปต่างประเทศ ด้วยการส่งออกข้าวหอมมะลิโดยใช้ชื่อตราสินค้าว่า “GOLDEN PHOENIX” หรือในภาษาจีนเรียกว่า Kim Hong หรือที่รู้จักกันในไทยว่า “ข้าวหงษ์ทอง” ซึ่งเป็นผู้นำของข้าวหอมมะลิ และได้รับความนิยมอย่างรวดเร็วในตลาดต่างประเทศ

ผลิตภัณฑ์ข้าวหงษ์ทองแยกตามแบรนด์และชนิดข้าว ได้แก่ ข้าวหอมมะลิ ตราหงษ์ทอง ข้าวหอมปทุม หรือข้าวหอมผสมตราหงษ์ทิพย์ ข้าวขาวตราหงษ์ไทย ข้าวสุขภาพ ข้าวกล้อง ตราหงษ์ทองไลฟ์ ในขณะที่สินค้าหลักของข้าวหงษ์ทอง คือ ข้าวหอมมะลิใหม่ต้นฤดู และข้าวหอมมะลิ 100%โดยมีสัดส่วนการขายมากกว่า 80% และจากคุณภาพที่ดี ประกอบกับการจัดเคมเปญการขายแบบครบวงจรทำให้ข้าวหงษ์ทองก้าวขึ้นเป็นผู้นำในตลาดข้าวหอมมะลิในทุกวันนี้

แม้เมื่อปีที่ผ่านมา ข้าวหงษ์ทองจะปิดยอดรายได้ที่ 2,000 ล้านบาท โดยมีอัตราการเติบโต 17-18% ท่ามกลางปัญหาที่ข้าวหงษ์ทองและบริษัทค้าข้าวเอกชนต่างๆ ต้องประสบ คือการหาข้าวคุณภาพดีๆ ได้ยากขึ้นและปริมาณข้าวจำนวนประมาณ 14-15 ล้านตัน ซึ่งส่วนใหญ่เป็นข้าวหอมมะลิหายไปจากตลาด จากโครงการรับจำนำข้าว ซึ่งปัญหานี้ทำให้มีต้นทุนข้าวสูงขึ้น ขณะที่ไม่สามารถปรับราคาข้าวขึ้นได้ ทำให้บริษัทฯ ขาดทุนกำไรลดลงประมาณ 2-3%

ขณะที่ธุรกิจข้าวถุงยังเป็นธุรกิจหลัก เป็นที่ตอบรับของผู้บริโภคทั้งในและต่างประเทศ แต่กระนั้นข้าวหงษ์ทองก็ไม่หยุดนิ่งที่จะพัฒนาจากธุรกิจข้าวถุง และเริ่มให้ความสำคัญธุรกิจข้าวแปรรูปมากขึ้น เนื่องจากธุรกิจนี้เป็น trend ของโลกที่กำลังมาแรง เป็นตลาดที่มีอัตราเติบโตสูงขึ้น

หลังจากเมื่อปีที่แล้วข้าวหงษ์ทองประสบผลสำเร็จจากการต่อยอดสินค้าจากเมล็ดข้าวสารดิบสู่อาหารพร้อมรับประทานและเครื่องดื่มสุขภาพ อาทิ ข้าวกล้องพร้อมรับประทาน Ready Rice ตราหงษ์ทอง เพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคในประเทศที่ต้องการความสะดวกรวดเร็วในช่วงเวลาเร่งรีบ, ข้าวกล้องพร้อมรับประทาน ตรา Goodish สำหรับส่งออกต่างประเทศ เครื่องดื่มน้ำนมข้าว ตรา Frezfill และเครื่องดื่มที่ให้พลังงานจากข้าว (Energy Drink) ตรา Enere ซึ่งเป็นการต่อยอดธุรกิจ พร้อมกับเปิดบริษัท บีเอสซีเอ็ม ฟูดส์ จำกัด (BSCM Foods) เพื่อรองรับการต่อยอดสู่ธุรกิจข้าวยุคใหม่

โสพรรณ มานะธัญญา กรรมการผู้จัดการ บริษัทเจียเม้งมาร์เก็ตติ้ง จำกัด ผู้ผลิตและจัดจำหน่ายข้าวหงษ์ทอง กล่าวถึงการนำเสนอ “โจ๊กหงษ์ทองพลัส” ออกสู่ตลาดว่าเป็นการย้ำถึงกลุ่มเป้าหมายหลักอย่างชัดเจน ในขณะที่โจ๊กหงษ์ทองพลัสเป็นการต่อยอดและสร้างมูลค่าเพิ่มจากข้าวหอมมะลิและข้าวกล้องหอมมะลิ ที่มีจมูกข้าวที่มีสารอาหารโอเมก้า 3-6-9 ที่ช่วยบำรุงสมอง และวิตามินบีสูง

“เราเจาะกลุ่มเด็กเป็นกลุ่มเป้าหมาย เพราะเรามีโอเมก้า” โสพรรณกล่าวถึงจุดเด่นและจุดขายของโจ๊กหงษ์ทองพลัส และเนื่องจากโจ๊กเป็นสินค้าที่ต้องชิมเท่านั้น บริษัทฯ จึงได้รสชาติที่ผ่านการทดลองชิมจากเด็กๆ อนุบาลกว่า 20 โรงเรียน พร้อมจบลงที่ 2 รสชาติ คือ รสหมูเพิ่มสาหร่าย และรสไก่เพิ่มปูอัด และอาจจะกล่าวได้ว่า “คนซื้อไม่ได้ทาน คนทานไม่ได้ซื้อ”

ขณะที่โจ๊กหงษ์ทองพลัสเป็นการต่อยอดจากเมล็ดข้าวคัดพิเศษจากข้าวหงษ์ทอง ในขณะเดียวกันกลุ่มผู้ซื้อ บริษัทฯ ก็ต่อยอดกลุ่มผู้ซื้อที่เป็นแฟนพันธุ์แท้ ที่เชื่อมั่นต่อแบรนด์และคุณภาพข้าวหงษ์ทอง โดยเฉพาะกลุ่มแม่บ้านอายุ 35-45 ปี ที่มีลูกๆ อยู่ในวัยเด็กอนุบาลหรือประถมที่ห่วงใยสุขภาพลูกๆ ในช่วงเวลาเร่งรีบในตอนเช้า

ปัจจุบันมูลค่าตลาดโจ๊กสำเร็จรูปอยู่ที่ 1,800 ล้านบาท อัตราการเติบโตเฉลี่ยปีละ 17% มีผู้แข่งขันรายใหญ่ๆ อยู่ 4 -5 ราย ขณะที่เบอร์หนึ่ง โจ๊ก “คนอร์” ซึ่งครองผู้นำตลาด ด้วยส่วนแบ่งตลาดกว่า 60% ตามด้วยมาม่าคัพโจ๊ก โจ๊กเกษตร โจ๊กเต็มคำ โจ๊กโอ้โห และน้องใหม่ล่าสุด โจ๊กหงษ์ทองพลัส ที่ก้าวเข้ามาพร้อมตั้งเป้าหมายว่าภายใน 2-3 ปี จะขึ้นเป็นที่ 3 ของตลาด

ในขณะที่บริษัทฯ ทุ่มงบในการทำตลาดไว้ที่ 20 ล้านบาท โดยแผนการตลาดมุ่งจัดทำกิจกรรม โดยเน้นแฟนพันธุ์แท้ข้าวหงษ์ทอง การทำโรดโชว์ตามโรงเรียน ทำโปรโมชั่น ณ จุดขายโดยผ่านคูปองส่วนลด รวมถึงการโฆษณาผ่านช่องทาง Social Media ต่างๆ ทั้งนี้หวังช่วงชิงลูกค้า โดยตั้งเป้ายอดขายปีแรกไว้ประมาณ 60 ล้านบาท หรือส่วนส่วนแบ่งตลาดที่ 5-10%

“การตลาดเปรียบเสมือนหัวรถจักร ถ้าหัวรถจักรขัดข้อง รถก็ไปไม่ได้ การตลาดก็เช่นกัน ถ้าไม่มีการจัดการ ก็ไปไม่ได้ มันก็จบ ไปไม่รอด” ซึ่งในปัจจุบันเราทราบดีว่าตลาดโจ๊กมีเจ้าตลาดอยู่ แต่มั่นใจว่าความเชี่ยวชาญเรื่องข้าวของหงษ์ทอง เราเลือกใช้ข้าวสารหอมมะลิที่ดีที่สุดเป็นวัตถุดิบหลัก เป็นหัวใจสำคัญของโจ๊ก และพัฒนาโจ๊กสไตล์ฮ่องกงออกมาได้อร่อย ซึ่งจะแตกต่างจากเจ้าตลาดและคู่แข่งแน่นอน” โสพรรณกล่าวสรุป

บริษัทเจียเม้งฯ มีแผนที่จะนำ “โจ๊กหงษ์ทองพลัส” ก้าวสู่ตลาดต่างประเทศในช่วงครึ่งปีหลังปีนี้ โดยเน้นประเทศที่เป็นคู่ค้ากับบริษัทฯ อยู่แล้ว เช่น ฮ่องกง สิงคโปร์ และอเมริกา โดยคาดว่าภายใน 2-3 ปี สัดส่วนรายได้ของบริษัทที่มาจากข้าวแปรรูปจะอยู่ที่ 10-15% และคาดว่าภายใน 5 ปีรายได้จะเพิ่มเป็น 20%

ตลาดโจ๊กสำเร็จรูปมีการแข่งขันกันสูงและโตต่อเนื่อง จากผู้เล่นหน้าใหม่ที่ก้าวเข้ามาเพื่อช่วงชิงพื้นที่ในตลาด ในช่วงที่เวลาเป็นสิ่งสำคัญ ทำให้พฤติกรรมการกินของคนเปลี่ยนไป การกินที่ง่าย สะดวก และแฝงด้วยคุณประโยชน์จึงเป็นอีกหนึ่งทางเลือกของคนยุคใหม่ ส่งผลให้ตลาดโจ๊กสำเร็จรูป หรือกลุ่มธุรกิจข้าวแปรรูปเป็นอีกธุรกิจหนึ่งที่น่าจับตามอง

Category:

Cover Story

Tags:

โจ๊กหงษ์ทองพลัส

ข้าวหงษ์ทอง

บริษัท เจียเม้งมาร์เก็ตติ้ง จำกัด

โสพรรณ มานะธัญญา

Food